| 中国建材 不足两年并购120余家水泥企业 |
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来源：焦点
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时间：2009/1/16
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1月14日下午，中国建筑材料集团公司董事长宋志平在国务院国资委网站接受了各界媒体和网友的在线访谈，以下为访谈实录。
主持人：各位网友大家好，“国有企业改革发展30年系列高端访谈”又和大家见面了，今天是第八集也是最后一集，我们非常荣幸的邀请到中国建筑材料集团公司董事长党委书记宋志平作客国资委网站。
宋志平：网友朋友们大家好，我也非常高兴，我是中国建材集团的董事长，也十分期待着这一次和大家见面。我想在这里和大家进行一个深度的交流和沟通，就大家关心的一些问题，跟大家进行一些广泛的讨论。
主持人：宋总请您给网友介绍一下中国建材发展历程。
宋志平：中国建材集团是一个时间比较久的公司，从1984年国务院批准成立，当时叫中国新型建材公司，主要发展新型建材，是在改革开放总设计师小平同志大力倡导下应运而生的。从1984年到1992年公司大力发展新型建材，做了很多工作，包括现在用的新型墙体材料和铺地材料都是公司在国内率先倡导发展起来的。到2002年和2003年，公司认为应该把自己的范围锁定在更大的领域，就更名为中国建材集团。它的更名正好是国资委成立的时候。国资委的成立其实给了中国建材集团一个重要发展契机。这几年在国资委领导，中国建材集团进行了一系列包括主业突出、清产核资、联合重组、海外上市等工作，在国资委领导导下中国建材领导得到迅速发展。最近李荣融主任听取了我们的汇报，中国建材近年发展突飞猛进。现在我们在水泥方面产能达到1.2亿吨，是全国产能第一。在玻璃方面是年产3500万重量箱，也排在前列。在新型建材方面，我们的石膏板产能5.6亿平方米，占全国的半壁江山。复合材料方面，我们是全球玻璃纤维第一。去年中国建材集团销售收入是达到615亿，年增长84%，总资产达到726亿，增长率是37%。看到这两个数字你会觉得很惊人，因为去年在这样一个大的环境下，中国建材集团还得以快速发展，主要的原因其实也是中国建材按照科学发展观要求，走了一条不是增量的扩大而是走存量联合的道路，锁定一个区域，按照我们的战略，把这些企业联合起来，走了这样一条道路。另外按照国资委对主业的要求，不是主业的不做，不符合战略的不做，没有效益、有潜在风险也不做。去年集团从02年20多亿的收入，一跃到615亿，所以这也是一个快速的发展。同时集团的发展也十分的稳健，现在集团不光有强大的制造业，还有以中国建筑材料科学研究总院为核心支撑整个建材行业的基础研发，还有装备公司，进出口公司，形成一个布局合理、架构清晰、良性发展的企业集团。
主持人：你能不能把中国建材几大主业再进一步给网友们介绍介绍？
宋志平：中国建材可以说有四个大的业务板块，一个是制造业板块，目前主要由中国建材股份H股做。第二个板块就是科技板块，核心是中国建材科学研究总院，那里面有上万名科学家。第三个是进出口业务，核心是中建材进出口公司，去年做到170亿的销售收入，也是我们国家重要的建材的窗口公司。第四个就是中国建材轻机公司，这个公司主要是机械制造业务。在第一个建材制造业务板块里面，又分成四个业务，其中一个就是新型干法水泥，刚才我讲到我们去年产能是1.2亿吨，还有石膏板、玻璃纤维、风机叶片等。
主持人：这几个主业在咱们国内市场能够占到什么样的份额？
宋志平：中国的建材行业是一个分散的行业，突出的问题就是大而不强。所谓大而不强就是规模比较大但企业实力不强。中国建材在这样一个环境下通过联合重组，通过存量联合和技术升级达到企业快速发展。你看到中国建材即使水泥是1.2亿吨的产能规模，在全国去年14亿吨水泥里面还不足10%。玻璃有3500万重量箱，在全国占的份额也小。石膏板还比较多，占到全国50%，玻璃纤维占到30%左右的市场。
主持人：我们了解到，您是从2002年出任中国建材集团总经理的。当时的企业还存在着老国企的许多通病，状况十分不理想。然而在很短的时间里，中国建材集团实现了巨大转变，取得了飞速发展，这其中的秘诀是什么呢？
宋志平：一是以清晰的发展战略，对集团准确定位，明确发展方向与发展的方式；二是通过大规模资产与债务重组，妥善解决32亿元的逾期债务，优化了集团的发展环境。我们针对当时集团面临的行业特征明显、行业地位不突出、资源整合能力不强、缺乏规模优势等与国家级产业集团地位不相称的严峻形势，明确提出集团公司要以“善用资源、服务建设”为企业发展理念，“坚持求新求强，成为集科研设计、制造、流通为一体的，具有可持续发展能力和国际竞争力的国家级大型综合性建材产业集团”。我们明确，实施战略步骤的调整，要实现三大业务转变，即从单一发展新型建材业务向新型建材、水泥、玻璃、玻纤、复合材料、耐火材料等多种业务转变；从以建材产品制造为单一主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材贸易与物流等三大支柱产业转变；从过去依赖内部资源整合、自我滚动发展为主的增长模式向以行业整合、资源重组与国际化相结合的外向型增长模式转变。从此，中国建材集团通过调整，逐步从过去单一发展新型建材的中型企业，转变为发展水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合材料等多种业务，集建材制造、科研设计、装备开发、贸易流通四大业务平台为一体的我国最大的综合性创新型建材产业集团。
主持人：在02年之后到08年做的事情吗？
宋志平：我刚才讲债务重组是2002年完成，我是2002年1月做的总经理，在2002年12月20日完成了集团当时所有的重组。那一年7月份我们召开了战略研讨会，明确了未来的发展方向。到2003年4月初，也就是在SARS的前两天，中国建材集团正式挂牌。这在当时意味着战略上的重大调整，从单一的新型建材，过渡到水泥、玻璃等大宗建材为主业的一个综合性建材公司。这样一个战略转变为中国建材集团开辟了广阔的天地，后来几年的迅速发展都是建立在这一场思考和战略转变之下的。
主持人：你讲的是中国建材实现跨越式发展的秘诀吗？
宋志平：企业也没有什么秘密，关键是我们要想清楚该怎么做。中国建材有一个特点，就是我们首先用很长的时间搞清楚一件事，然后就义无返顾地做下去，这正是中国建材集团的文化特质，它在中国建材这几年快速发展中起到非常重要的作用。
主持人：我们了解到中国建材集团旗下有200多家企业，7万多名员工，我们集团总部只有80多个人，这80多个人是如何去管理这么多企业，这么多员工的呢？
宋志平：这是一个非常好的问题。作为一个以联合重组方式发展壮大起来的集团，对所属企业实行一体化管理非常重要。这些年来，我们总结出一套“五化”管理模式，所谓“五化”，就是一体化、制度化、流程化、模式化和数字化，它的核心是一体化和数字化。近年来我们在企业内部全面进行了数字化管理，包括我们最近在实行的辅导员制，是为了让我们的模式更加一致。我们培育一些辅导员，让他们进入每一个企业，怎么办进行统一的技术、销售等管理。在探讨一个集团式管理方面中国建材做了大量工作。回到你刚才的问题。集团总部只有80个人，其实在国外大的控股公司，在500强还里，有比80人更少的公司。集团这80个人主要是一些政策专家、投资专家等高层次的专家，把战略上，包括资源配置、战略方向、政策等方面的事情进行管理，80个投资专家来管理几百家企业。公司大量的业务是由业务平台去管理，比如说下属的南方水泥、中国联合水泥就是这样的业务平台。集团的管理是分层级进行的，不管底下有多少公司，不管有多少层次，我们都有层级，我们的最高端主要进行决策，投资项下的决策都由这80个人来做。第二个层级，比如南方水泥，是利润中心，再到下面一个水泥厂是成本中心。现在企业组织也发生了很多变化，但是按照层级管理并没有改变。我刚才说的管理按层级，第一个层级管理投资，第二个层级是利润中心，第三个层级是成本中心，控制消耗、保证质量，这些其实没有任何变化。这种集团公司的管理理念，要把层级分清楚，不要打乱仗，应该把每一个层级的重点区分清楚。
主持人：宋总我们了解到2005年中国建材集团和同属国资委监管中国建筑材料科学研究院进行重组，以研究院为核心整合集团12家科研院所，成立中国建材总院，你们在产研重组方面是怎么做的，有什么体会？
宋志平：应该说这场重组是在国资委直接协调和指导下进行。中国建材集团以前是一个产业集团，研发力量不强。中国建筑材料科学研究院是一个科学研究机构，缺少产业的平台，我们两家其实原来也都来自于建材局，后来有很密切的合作，所以在国资委指导下我们一拍即合。我们合作并没有遇到什么样的障碍，从这一点来看是内在逻辑发生作用。我们两家是彼此真的需要，今天我们来看事实证明也是真的需要。像中国建材这几年的发展，如果没有中国建筑材料科学研究院技术上的支持，很难想象能发展这么快。我们常常到国外路演，投资者经常问，中国建材的技术支撑是什么？我就说是中国建筑材料科学研究总院，我们拥有上万名科学家，有中国建材产品检测认证中心，有大量研发的人员，同时参与有关国家标准制定，海外投资者听了以后就进一步增加了信心。从总院来讲，要对行业进行前瞻性、共性的一些科学研究与开发，也需要产业平台。这几年中国建材无论在开发水泥、玻璃、新型建材、复合材料等等方面都为建材总院提供了依托和支持。所以应该说产业与科研融合的非常好，充分提高了科技为生产企业服务，建材总院门口有几个大牌子，一个牌子中国建筑材料科学研究院，第二个中国建材集团技术研究中心，前几天我们商量
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