| 十年沉淀 汪林朋解读居然之家重要发展历程 |
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来源：焦点装修家居网
作者：胡艳力
时间：2009/10/15
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居然之家发展了整整十年，除了自身的壮大完善以外，也带动了行业整体提升和进步，堪称行业发展的标杆。
居然引领了经营服务理念，从刚开始原始粗放的以招商、招满商为主，以物业管理为主的模式转向为以消费者为主、以服务为主。居然之家集团汪林朋说：企业的核心就是管理和服务。
而国企出身的以汪林朋为代表的居然的领跑者，具有管理和服务上有很大的优势，打造了堪称典范的居然模式。
地点：居然大厦
嘉宾：居然之家集团总裁汪林朋
时间：10月11日
主持：胡艳力
【胡艳力】：首先感谢居然之家集团总裁汪林朋汪总接受我们的采访，大家都知道家具卖场从无到有，再到家具一票难求，再到后来的定期大采购，最后是现代化大型综合卖场，经过几十年的发展，人们的家居生活已经发生了翻天覆地的变化。
到今年，居然整整十年，它能够代表现在家具大型卖场发展的一个缩影，我们还是从历史来开始。我们把时间拉回十年前，99年差不多这个月份，居然刚刚成立的时候，市场的情况大概是什么样的？您又是怎样和居然结下不解之缘的？
“我到居然之家是很偶然的”
【汪林朋】：我到居然之家是很偶然的，当时对市场没有任何感觉、没有任何准备的情况下来到居然之家。因为当时机关安置干部到企业或者是外派，我是这么到的居然之家。
99年，当时的家具市场特别低级，家具卖场普遍都是搭一个大棚，每个50平米、30平米，跟鸽子笼似的。管理、服务、定位都谈不上，更谈不上品牌的塑造和建设，当时普遍处于这样一个形式。
虽然当时市场很原始、管理很粗放、业态很低级，但是我们发现销售特别旺，生意特别好，这是一个很奇怪的现象。我们之前都在机关内心虽然瞧不起这个业态，谁看得起搞基层的、低档的市场？但因工作的分配来到居然之家，一方面也是内心矛盾，因为这个太基层了。另一方面，人这么多，商铺的生意这么好？随便三五十平米的商铺，一年收入三五十万，随便一个人的收入都比我们高，我们当时骑自行车，人家都是开车。
“我们从中央机关分配下来，管理和服务有很大优势”
【胡艳力】：当时市场这么好，当年有没有念头要把居然之家做成多大？
【汪林朋】：我们首先自己要了解这个行业，刚开始的时候我们没有想到怎么把这个企业做大、怎么做强。因为你对这个行业完全不了解，慢慢通过我们真正的去考虑这个企业的发展，打造品牌，过了一年和两年的适应期和了解期以后，我们发现家具这个市场是非常大的市场，它正好赶上中国政府福利分房改革，以及与GDP以住宅为中心的大的背景相吻合。我们明白我们家具行业未来拥有非常广阔的发展空间。当时的市场很大，这是第一个感受。
第二，当时搞家具卖场的人才比较缺乏、管理比较粗放，恰恰我们从中央机关分配下来，我们在管理和服务上有很大的优势，我们的管理意识比他们强。我们携手来打造这个品牌。
居然之家发展中最关键的事件
【胡艳力】：当时有没有印象特别深，这是我接的第一单生意做成了？
【汪林朋】：第一单生意没有这个概念，我们到底是招商招成了还是销售销成了。不过给我印象最深刻也是最关键的一件事情：
当时我们认识到市场很大，拥有无限的发展空间，我们有管理和服务的优势，通过这种优势把居然之家变成一个知名品牌，因为当时市场管理比较粗放，服务都谈不上，侵害消费者权益是司空见惯的事，所以当时我们第一次提出了由卖场主办方“先行赔付”的口号。
但是这个口号提出了大半年的时间，就出现了一品牌燃气管跑水的事件，消费者提出赔偿要求，当时北京所有的市场都说这个责任跟他们没有关系，因为居然之家有先行赔付，你到底是否能旅行承诺和兑现的时候，这是对我们的一次考验。
因为当时一下子要拿出二百多万，把居然之家这四十几户赔完是要两百多万的。现在两百多万不算什么东西，但那时不一样。这个时候我们经过商议，最后决定了要履行自己的承诺，通过履行这个承诺，要让人家相信居然之家的先行赔付是真的。
由此，居然之家因此将危机变成商机了，而且奠定了自己在北京的行业地位。
【胡艳力】：相当于给居然之家做了一个无形的宣传，业内、消费者和媒体都特别的关注。
【汪林朋】：当时这个事件对所有的企业来说，绝大部分企业都把它当做一种危机。要将这个危机转成商机的，只有居然之家。
【胡艳力】：当时是您最后决定这件事的？
【汪林朋】：当时我们也是领导班子。
居然十年三大转变
【胡艳力】：在居然发展的过程中，有好多的关键性的事，您刚才举了一件，但是那么长的历史阶段，居然面临了很多变革，从一个单一的卖场走到今天综合类的大卖场，从占据一方的独立性卖场，走向全国的全国性大卖场，有很多的转变在里面。总结下来，到底居然之家有哪几个关键性的转变？
【汪林朋】：居然之家的第一个转变就是居然之家的经营服务理念，从刚开始原始粗放的以招商、招满商为主，以物业管理为主的模式转向为以消费者为主、以服务为主。我们通过先行赔付的事件以后，居然与消费者、与商家和厂家完全形成一种良性循环，因为消费者出了所有事情都要找居然之家，居然之家为了承诺能够兑现，就要求提高厂家的入场标准。我们要完善我们的交易规则，完善售后服务的管理，厂家提高他的产品质量，这样形成一个非常良性的循环。
居然之家先行赔付之后，我们不断的推出统一退换货，提出一个月之内无理由退还、统一品牌、统一价、绿色环保，比如家具、空气的叠加效应怎么处理，产品的三包规定。通过这样，居然之家变成了我们这个行业里面的服务标准和服务规范的制订者。全国家具卖场的服务规范和服务标准某种程度上有居然之家的影子。以粗放式的管理，以物业管理为主的向服务型的管理方式转变。
第二个转变，从批发物流不分、中高档不分转变为以中高端品牌为定位的卖场，这也是居然之家的重要转变。因为家具卖场刚开始的时候，存在的一个普遍的现状就是定位不清晰，我们有很多卖场里面卖的都是一种、两种，是批发还是零售？你是中高端零售还是大宗的零售？你是配送中心还是工厂？
居然之家重大的转变就是，我们以中高端零售为经营定位的观念的转变。所以在居然之家你看不见低端，我们经营的品牌都是中高端，我们经营的品牌都是时尚的产品，我并不允许他又搞批发、又搞物流，又形成整合店，我觉得居然之家区别于其他的业态，以这个为重要的标志，我们强调我们是中高端零售。
第三个重大的转变，居然之家从原来的摊位制的招商的市场更多的融进了现代的商业元素，使原来的摊位市场转变成多业态的方式。所以现在在居然之家里面你看不见非常落实、非常原始的。我们各种业态都很齐全，卖场、超市、装修等，统一管理、统一配送货。消费者能在我们这个业态里面体验到一站式购物，可以享受到现代时尚家具消费的乐趣
这是几个比较大的转变。
企业真正核心竞争力是管理和服务
【胡艳力】：刚才说了三个重要的转变，我们是2005年在太原建了第一家分店，我觉得这也算是一个转变，从一个北京的卖场走向全国的卖场，这是迈出了第一步，当时是怎么想的？
【汪林朋】：主要是因为商业模式，我们当时提了一个战略，我们在北京先站住脚，形成了绝对的区域优势以后，我们再向外地拓展。2005年我们在北京四个店都开完了，而且开得非常好，很多商业模式都成熟了，我们再考虑向外部拓展。
【胡艳力】：我觉得大型的家具卖场核心在于规模，您认为呢？
【汪林朋】：我不认为，我的核心不在规模。我觉得企业更重要的，企业的真正的核心竞争力是你的管理和服务，你管理和服务的好坏在一两个店看不出来，路遥知马力，时间长了以后，你管理和服务的功夫就会进一步的体现出来。所以我们比较看重企业的管理和服务，企业价值的提升，所以我们不会刻意去追求数量和规模上的第一。
【胡艳力】：所以到现在来看，开了二十多个店，居然也是这个作风，不刻意追求数量，而是追求投入产出比？
【汪林朋】：对。
解读居然模式三大特征
【胡艳力】：您刚才谈到了居然几个大的转变，您怎么看待和解读居然模式？
【汪林朋】：我们有三个特点：
第一个特点，一站式，你也知道装修房子是一个非常复杂的程序。找装修公司设计，设计
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