| 唯美陶瓷总裁黄建平访谈录 |
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来源：陶瓷资讯
时间：2009/12/4
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陶瓷行业的品牌建设需要精耕细作、任重而道远。从更长远一点的角度看我们还需要从行业品牌成长为大众品牌，成长为普通消费者所了解、喜爱的品牌。马可波罗十几年来通过孜孜不倦的品牌建设如天价收购摄影图片的使用权、建造中国建筑陶瓷博物馆、牵手CBA等一系列事件营销，得到行业内外普遍认可与赞赏，成为业内无可非议的一流品牌。笔者还一再感觉到：马可波罗正在成为一个大众品牌、一个代表陶瓷行业面向各行各业精英交流的品牌。在马可波罗陶瓷喜获新殊荣之际，我们采访了其掌舵人——黄建平先生。
一：“神话”般促销活动的深远意义
记者：黄总，您好！最近听说马可波罗瓷砖武汉至尊殿，面积达到1万平米，在9月20日开业当天营业额突破几千万元，三家银行的工作人员在现场收款都忙不过来，这简直有点叫人不可思议，震撼力太大了！
黄建平：其实，你完全可以不必太在乎这个数据。当然（业绩）效果肯定不错，主要是准备得充分，前期工作做到位。
记者：无论如何都太不可思议了，这场活动不仅体现了马可波罗的品牌魅力，也有效地传播了马可波罗陶瓷的品牌，体现了马可波罗及经销商卓越的组织能力和策划能力。
黄建平：那倒也是。单从销量的意义来说，肯定可以提高在当地的影响，也会起到一个广告的效益。从营销角度思考，开业当天的营业额这个数字本身已经超越它作为一个“销量”的意义，其背后是一种新的营销策略：我们可以将它的影响提高到更宽广的范围，这样一来，势必会引来很多人的关注，大家肯定好奇，想来探个究竟。比如说，当地银行行长，在听到我们店内三个点钞机一直唰唰地忙个不停，银行的收款人员忙得饭都没时间吃，他就感到很奇怪，怎么会有这种现象？跑到现场一看后立即要跟我们的经销商谈合作。又如万科地产武汉的老总，一听到这个现象也跑来，对他们的售楼部经理说，我们要是卖房卖到这样的火爆那该多好。这就是一种连带的作用，这种连带作用，所产生的经济效果也是不可小视的。
记者：马可波罗的这种大投入和良好的组织能力，对品牌的影响是巨大的。除开对马可波罗品牌有拉动作用外，也给其他经销商树立了一个楷模。
黄建平：做这么大的店好还是不好？之前行业内大家都有很多的争议。这种争议有时也很有必要，它会促使我们在做事时进行更多的思考。但是有一条你是绕不开的，这种操作方法本身就符合我们国内市场的特点。如果武汉大店开业当时同样的这么多人，你把他们分开到不同时间段，肯定没有集中在同一个时间里效果好。中国人就是这种思维，害怕交钱交慢后没有货源，这种心态很有意思，也值得我们搞营销的好好揣摩揣摩。
记者：武汉马可波罗武汉大店开业在我们行业里，将成为一个营销的大手笔被载入史册。它突破了我们的想象空间。马可波罗看来还将坚持大店路线，促进品牌建设？
黄建平：可以这么说，大店路线我们仍会坚持，不久你就会发现新疆、西安和沈阳，都会有类似的大店出来。我们要建的大店，其实就是一个平台，它的影响和辐射应该是整个区域的销售商。因为我们的经销商与其它企业的经销商是有差异的，我们的经销商经销范围比较大，打个比方，如果他们的经销商是市长、县长，我们的经销商就是省长。武汉马可波罗至尊殿不单单对武汉，对整个湖北省都要起到这种影响。比如说，地级市或县级市比较大的单，他们有意向，但是在当地的小店谈不下来的时候，他们就把他带到武汉去。在那种环境面里谈，就比较容易成交。当然，我们也是有度的，不是说每个地方都要建这样的大店，这是不现实的。你也要考虑经营成本。但是还没有完成大店建设的省级代理商必须要完成。已经完成的，要向精致化、专业化发展。我们的注意力也不单是关注大店，也要要求如何把品牌高度做上去，还有如何把小店做精做得更聚焦，更有冲击力。例如在红星美凯龙和居然之家这些高档的大卖场里面，它本身就不可能给你很大面积的店。那你如何把这些小店的档次提高，同进口品牌去拼，甚至超越他们。简单地说，我们现在不单要做大，还要做精。
二：群雄逐鹿的行业典范
记者：应该说，我们行业基本都有这样的共识，马可波罗是我们行业最具有代表性的品牌。
黄建平：我想还远没到时候，还需要再多经历几次市场筛选和洗礼，才能知道谁才是真正的王者。
比如今年下来，大家比较认同的所谓的三甲，都在健康成长。不管是诺贝尔，东鹏还是马可波罗，大家都应该在持续健康成长，大家都还没有拉开距离。此外，又有一群特色化企业。比如说三五年以前，金意陶凭借小仿古砖高速成长，成为这群追赶者里面的领头羊，而今年博德和简一表现非常优秀，但都还没有达到三甲这种规模或高度，这些很有成长性又非常个性化的品牌。他们都在你追我赶互相较量。这些企业他们发力的特点跟我们不同，比如博德、简一、陶一郎等，他们主要精力集中在产品上，比较单纯，他们需要时间来发展、积累。所谓三甲也不是一蹴而就，而是通过比较长时间去努力去探索才有今天。相比而言，我们毕竟已经积累了一定的品牌影响力，品牌发力点多，经销商实力较强。这样即使产品力在某个时段弱一点它都会有能力掩盖，有能力去给出现的问题作一个缓冲。比如说我们的抛光砖能卖瓷片也能卖，这或许是我们的优势。
记者：你们更强调注重综合素质的全面提升。你说的那些特色企业对产品特别的敏感。你也是对产品很敏感，但是通过历史的积累所凝聚的力量，你们的火力更强势。
黄建平：你说的这个火力，是需要钱堆出来的。有时候你想得到的，未必就能做得到，也不是有了钱，就可以解决全部的问题。武汉马可波罗至尊殿我们是花了本钱投入的，连改造连装修投了上千万。因为这个店原来是一层一层的，结构不好用，后来我们就是把整个三层楼的中间掏空了，这种改造属于基建改造，单单在这方面投入就花掉了五六百万。基建改造完毕，全都装上中央空调。你想想，这样的投入有几个客户敢这样去玩？这是因为有实力在背后支持。
三：锁定目标，稳步发展
记者：金融危机期间，不少企业都在惊慌失措，关、停、走的都有，更多的在刹车、在观望，很少继续扩张的。在这个时候，箭牌卫浴义无反顾逆市扩张，在山东、江西等地投资办厂，力度很大。现在看来，在那个时候建设明显的降低了成本，是很有眼光的。唯美陶瓷现在有没有扩张建设的计划？
黄建平：箭牌跑马圈地，对外扩张的步伐还没有停止，还在继续，还要把他的脚伸得更远。这个真的厉害啊。除了新中源，他们是对外扩张能力最强的企业，也是最坚定的一个企业。这个需要胆识，还真不是一般人敢干的。
另外，中国的二三级市场销量是很厉害的。像我们公司第一大客户华耐，他们今年增长的速度很快，平均增长比我们还快10％，但华耐在北京的增长速度仅仅是我们均速的2/3左右，分析华耐这个数据，我们不难理解，为什么宏宇能够持续快速的增长那么久，核心问题就是二三级市场。能够在危机中出外投资的企业应该是看准了二三级市场和低成本投资机遇。
我们目前还没有扩张的计划，我们的总体目标就是做陶瓷中的世界名牌，当然企业的扩张与品牌建设并没有矛盾，但也有些企业主要是为了做大，为了赚钱。如果为了赚钱，我们还可以去搞煤矿，去做房地产，事实上我们搞房地产也曾有好的切入点，但我们都放弃了。我们把目标锁定在硅酸盐领域，现在还是要夯实基础，作长远准备，多赚一些钱意义不大。我们要考虑产能、性价比优势、周边市场等要素，但又不能忘记品牌价值这个因素。品牌价位在建陶产品中也是非常明显的，比如新中源在全国布局，非常的合理值得赞赏。宏宇集中在清远买了5000亩地办陶瓷厂，这样做不仅便于管理和降低经营成本，还有一个重要的因素是：确确实实是在广东生产陶瓷。同样一个企业出的产品，在广东生产的就比内地生产的每平米价格要高4至5元，这4至5元就很厉害了，几乎都是利润。从这个案例来看，究竟是到内地去布局办厂好，还是集中在广东办厂好还是一个悬案。可以肯定的是品牌价值不可忽视。
记者：明年马可波罗还有哪些计划？
黄建平：明年主要还是做品牌的提升，把我们的内功修炼得更扎实，把品质做得更好，把各种职能做得更完美更精致。原来我们有些职能还是有些缺失，做得比较粗糙。具体地说，就是在管理制度和建立流程考核方面，我们要在细节上尽量做得更精致更到位。外面的工作就是品牌的高度要不断地提升。
记者：听您这么说，您现在追求更多的还是健康发展，而不是一味地要做大？
黄建平：我们不会一味做大，虽然我们说要做百亿唯美，但你说五年实现还是十年实现这些都不重要，关键是你每一步都要走得很扎实。你要是发现你的体力透支，发现你的管理跟不上，发现你的人力资源跟不上，你宁愿要放慢些，我不会让市场去野蛮地生长。比如说，马可波罗的市场有30％增长机会，如果我发现我的体力透支，我就会跟他们说，你只要增长20％就可以。我现在不是人为去调高，而是人为去调低。但前提是，你必须解决什么问题，我们不是纯粹业绩考核，你的销售质量必须提升，比如营业额里面的新产品比例占多少，高利润产品占多少，这些都是必须严格考核的，如只追求营业额增长是没有未来的。
四：马可波罗文化陶瓷
记者：转眼间，又到了年底，马可波罗最近也是捷报频频，获得很多的奖项。我们感到马可波罗正在全方位的成长，越来越有可能成为大众性品牌。当然，现在还有距离，但整个趋势整个方向都在向这方面走，马可波罗明年还什么具体的营销规划？
黄建平：我们新的广告大概在12月就会上央视，这个广告出
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