优秀的管理者天生是唯才是举的，他们只会挖掘人才而不会埋没人才。他们对员工的要求就是精通专业技术，所以你必须是个自己岗位上的专家，才能获取他们的尊敬。其实，只要用心，没有哪个岗位是不能精通的，许多工作都可以熟能生巧。

　  做别人做不到的事

　　别人没有做到的，你做了，你就是最专业的。同是地产大鳄，挑剔的任志强就十分赞赏房超的做事方法：不在于追求高回报，而在于集中精力做一些事情。只要集中足够的精力，就能练出自己的绝活。瓷器活需要的是金刚钻，而不是空话。

　　商业竞争中，把钱赚进来是企业最需要的核心技术，而专业甚至是资本玩家最大的资本。巴菲特通过自己的专业赚取了巨大的财富，他一直坚持长期持股的理念，从不为短期利益所动，他在股市上的定力几乎无人能及，是典型的靠专业水平赚钱的人。

　　进入知本时代，专业技术对公司的发展越来越重要，掌握这些技术的员工往往得到老板的器重，他们有的得到提拔，有的以技术入股成为股东或者合伙人。比如世界软件巨头SAP公司，他们的几个创始人原本是IBM的员工，因为洞悉IT的走势，知道软件业必将兴旺发达，干脆自立门户，现在的SAP公司已成为世界上最大的ERP软件公司。

　　核心能力是职场打拼的护身符

　　沃森经常到外地的下属部门去视察，当地的经理们神经高度紧张，因为沃森一眼就能看出别人没有觉察到的问题并大发雷霆。人群中，谁都想成为舞台的中心，对产品和行业了如指掌的人，才会让人心服口服。以技术起家的公司，如微软、甲骨文、联想，他们的掌门人当年都是引领技术潮流的精英。

　　竞争就是专业的竞争，没有专业就没有眼光，就看不到机会和危险。盖洛普发现，一个能干的饭店前台能够在和住店的人接触的前7秒内获得对方的信任。行行出状元，一个华尔街分析家说得好：“如果一个人在他自己的行业中都不能是权威，那他在什么地方会是权威呢？”

　　核心能力是员工行走“江湖”的“护身符”。有核心能力，才会变成核心员工，再由核心员工变成核心领导，再抓核心问题。英特尔在招聘员工的过程中，最重要的是要看应聘者的专业技能是否符合要求。其实，广义来看，核心能力是一个员工存在的最大价值。

　　每个员工都因自己的专业优势而存在，具有核心能力的人是无畏的。面对外资银行的“入侵”，招商银行的行长马蔚华说：“我想这些狼我们还是比较熟悉他们的属性的，没什么太可怕的。”他甚至要和狼们比一比狼的一贯拿手好戏：管理。众所周知，马蔚华所管理的招商银行是一个靠管理出效益的银行。

　　杰克·韦尔奇和李秉喆一样，他们做一件事，首先要看有没有合适的人，没有恰当的人宁愿不做那件事，哪怕那件事所产生的利润再如何丰厚。

　　竞争力来源于细小的积累

　　水面上的鸭子悠闲高傲，姿态优雅，但人们却看不到，在水面下它的脚却在不停地拨动着水。勤奋的人都像鸭子一样，每一秒钟都在积累。伊莱克斯公司原中国区总裁刘小明，就是一只鸭子。他原本只是北京某西餐厅的厨师，但是他善于积累，先是在国内上大学，然后到美国读博士，后在华尔街当律师，进入伊莱克斯公司之前，没有家电的从业经验。但是，刘小明清楚自己已经积累了足够的能力。果然，上任后，他把伊莱克斯产品的市场份额拓展到12.9%，仅次于海尔。

　　用友软件公司的总裁王文京希望自己的所有员工都是像刘小明这样的“水鸭子”。他告诉员工，要锻造自己的核心竞争力，就要把最基本的东西做好。那些最基本的东西看起来很简单，每个人都懂，但恰恰很多人没有把最基本、最简单的东西做好。产品要做好，服务要做好，对待员工要好，这些全是常识，是基础性的东西，但并不是每个人都能做到的。重要的不是现在的起点是高还是低，现在的规模是大还是小，重要的是要去做。

　　做就是积累，高手总是在平时就注意积累。投资大师彼得·林奇就是一位善于在平时就积累的人。他每年要走访超过500家公司，每周与几十位行政人员交谈，结果他料事如神，如果1977年撂给他1万美元，1990年就可以带走28万美元。他的正确判断就来源于众多采访对象提供的资料。

　　如果说王文京、刘小明、彼得·林奇身上体现的是纵向积累的话，那还有一种积累是横向积累。米尔顿·科特勒说：“宝洁公司用整个市场销售总额的25%来研究他们的客户，我怀疑某些中国公司是否有1%这样的资金投入。”三星公司CEO尹钟龙身处商战一线，2005年初他在接受中国媒体采访时说：“三星公司要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发。”

　　商界里可以子承父业，但企业家的头衔是不能世袭的。每个人在职业拓展中，都需要集中力量不停地修炼自己的独门绝技，血缘不如机缘，在专业面前，所有的业余都会现形。