在牢牢占领了国内市场后，立邦决定将市场的触角延伸到国外市场。临近中国的印度成为立邦首选目标。印度人口众多，每年涂料市场约有6亿多升，且呈不断增加趋势，更重要的是尚无其他强势品牌入驻，市场空间巨大。

　　2007年立邦涂料印度公司成立，之后立邦开始在印度一些较大的城市开设了100多家分店，凭借其多品种、多颜色，立邦迅速挤垮了印度本土的一些涂料公司，稳稳坐上印度涂料市场的头把交椅。

　　对立邦形成有效抵制的，是印度本地一家涂料公司，中文名翻译过来叫“比格”。

　　看到来势汹汹的立邦，活得还算不错的比格感到大难临头，急忙展开应对。比格深知，自己没有立邦多达数百条的生产线，无法从多品种和多色彩上与立邦比肩。

　　通过仔细研究调查，他们发现，多品种和多色彩是立邦的优势，但同时也是立邦致命的劣势。因为虽然立邦有上百个品种和颜色，但是最受市场欢迎的，也只有5个品种和颜色，它们占到总售量的92%，其余的则只占8%。

　　发现这个问题后，比格集中力量只生产这5种畅销的涂料，而且售出的价格比立邦便宜1/4， 这一下子吸引住了许多客户。

　　与此同时，比格还了解到，立邦的产品线非常长，而印度二三级城市的交通信息偏偏不是很发达，更别说一些小城镇和农村了，这就意味着立邦很难在交通欠发达的地方设立自己的专卖店或代销处。

　　此外，立邦对经销商要求也非常高，要求他们必须设立较高档次的展示店，因为进入门槛高，利润低，愿意做立邦经销商的人很少。

　　与立邦相比，比格则完全相反，他们对经销商设立的门槛低，使得许多小城镇和乡村里都有他们的代销处，便利性让比格一下子超过了立邦，占领了下面的市场。

　　接下来，对于那些需要多品质、多色彩的8%客户，比格则主动免费用车把他们送到立邦的销售处，然后再帮其将买好的立邦涂料运回来。让人难以理解的是，当有些客户在决定是否要购买多品质、多色彩的立邦涂料而摇摆不定时，比格则会主动怂恿地说服他们去买，称立邦的那些涂料是如何的好，免费帮着立邦去推销。在他们的游说下，这些客户纷纷涌向立邦。把客户怂恿到对手那里，比格的这种做法起初让很多员工无法理解。但后来事实证明，这正是比格的高明之处。

　　如果，连这8%的市场都舍不得留给立邦，那么当立邦看到自己没有市场了，必然会改变市场策略，砍掉非主流涂料生产线，集中力量生产和销售畅销的5种品种和色彩。而一旦这样，势必会对比格产生致命的冲击。

　　为了拖住立邦，比格时不时地将占小头的8%客户送到立邦那里，让立邦不得不隔山差五地进货，以满足这类客户的需求，这样就无法改变生产线和营销思路，从而就占用了立邦的大量资源，让它无法腾出手来，和自己竞争。

　　让出8%的市场，其结果却是自己获得比8%大得多的92%的市场，聪明的比格，通过这一策略，挤掉立邦昔日在印度涂料市场龙头老大的地位。