大家都想改变现状，但往往信心不足，难于起步，信心不足是因为不明白症结所在，而现在的缺货，正好为我们提供了一个思考的契机——

　　缺货还在继续。

　　有人说：“去年生意不好，经销商不怎么备货，我们就没怎么备货，厂家也没怎么备货。所以现在就在赶工。”

　　有人说：“现在工人要求高，又不好管理，很多厂家机器都没开全。谁知道今年初有效需求又增加了，生产力跟不上，一些厂家还在做2月份的单子。”

　　有人说：“我们现在太被动了。一到年末，资金回笼得看经销商脸色，收个账还让送礼物；后勤保障得看厂家心情，拖、压、做错料，各种无奈……”

　　其实，商家们内心深处，都想改变现状，谁都不想做得这么累。

　　改变现状，讲究的是话语权。最有话语权的，就是“拳头最硬”的，就是在供应链上有着最不可或缺之价值的角色。

　　很遗憾，对于上下游来讲，我们的价值非常尴尬。

　　当我们扶持经销商到一定实力，他很可能跳过我们直接与厂家合作；

　　如果不能满足经销商“某些”需求，可能几个月都在别家进货，对你不闻不问；

　　我们的服务也大多处于保姆、后勤的层次，同行可以轻易复制；

　　有的品牌拓展市场的方式甚至是在别人不想要的情况下，硬拉一车料给别人，“你先卖吧，卖不动我拉走”；

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　　于是出现了“诡异”的现象——我们自身（是我们自身，而不是厂家，与你的产品、品牌无关）的核心竞争力，就是比谁更能欠款铺货，比谁更能折损自己的利益。

　　换句话讲，我们的价值体现，就是在不断削弱自己的价值。自贱者，人必贱之。于是，何来话语权？

　　是时候真正建立起我们自身的核心竞争力了。

　　核心竞争力表现为一种“深度的精通”，我们凭借它才可能为客户提供“独特”的价值。它不是一个组织内部某个人或某个部门的能力，也不是指某种独有技术和工艺，而是一个组织集体学习能力的结果和体现，是公司整合不同的生产技能和技术后，形成的一种综合能力。

　　所以核心竞争力讲究的是从学习到产品化的能力，不幸的是我们的经营能力数年不见提高，学习能力更是不见体现。所以，要建立核心竞争力，首先要解决学习问题。

　　解决学习问题

　　“核心竞争力”有三个特点：首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。

　　由此可见，我们首先要学的是市场调研的能力，摸透消费习性，以此对症下药地发展每个市场，在与下游经销商的合作中体现引导作用，从此“开口说话”，此为话语权的开端，想想每年上千个样窗盲目地发下去，只有极少数起到作用，那是多大的浪费；

　　其次，我们要学的是让终端客户了解、认同我们材料，并认同最终产品的能力，只有认同了我们的价值，消费才有理由，利润才有承载，从终端客户，到加工户，再到经销商，从下至上地证明自己在供应链中的地位；

　　最后，我们要不断地学习、提升，并将所学产品化，在基于型材行业特色的基础上，从宏观到细节地推进，从技巧到模式地升级，从而让同行难以模仿复制，以此维持自己的价值地位。

　　改变现状的关键在于建立核心竞争力，建立核心竞争力首先在于解决学习，而解决学习问题的关键在于明白“需要学”、“学什么”，以及“怎么学”。“需要学”、“学什么”，对于看完此文的你，应该已经明白，至于富有型材行业特色的“怎么学”，请听下回分解。