| 全球涂料老大在华收入翻番心有不甘 |
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来源：建材与装饰
时间：2008/7/31
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专访阿克苏诺贝尔中国区总裁博亨举
现在中国有8000多家涂料制造商，这个肯定是不可持续的，你要达到环保方面的要求，实现比较高的生产效率，一定是要达到规模经济，那么产业必须进行整合
瑞典人博亨举如果要带他的家人来北京看奥运，一种荣耀会陪伴他从起点到终点。因为从首都机场的新候机楼到奥运的主赛场“鸟巢”，都采用了阿克苏诺贝尔的涂料。
不过，就如“梦之队”夺取奥运会男篮冠军，这些胜利给阿克苏诺贝尔公司和博亨举只能带来荣耀，而不是兴奋。因为，在最近20多年来，在重大体育赛会上(含世界杯和奥运会)，至少有一个场馆使用的是这一集团的涂料已经成为惯例。比如，在2008北京奥运会开幕前，该公司的涂料已经被确定用于南非世界杯的主赛场。
更重要的荣耀，来自另一个赛场的夺冠：在2007年，阿克苏诺贝尔成功收购帝国化学工业公司(以下简称ICI)，成为世界第一大涂料集团。
在北京奥运会召开之际，《环球财经》采访了这家老牌世界500强企业的中国区总裁博亨举，就该集团的品牌战略、在油价上涨和次贷危机之下的全球策略，以及在以中国为主的亚太市场的并购计划等问题进行了充分的交流。
老店新招牌
对于那些老牌且久负盛名的企业来说，更改品牌标识是一件很罕见的事情，就像我们很难想象可口可乐、麦当劳或者奔驰、三菱会突然宣布关改变他们那些早已深入人心的标识。但在完成对ICI的并购后，阿克苏诺贝尔却宣布对品牌进行了重构。
《环球财经》：据了解，2008年4月末阿克苏诺贝尔发布了全新的品牌策略，作为一家有几百年历史的老牌世界500强企业，选择在这个时候更改LOGO具有什么样的意义？这个新的起点意味着什么？
博亨举：那得从我们公司的发展谈起，最早阿克苏诺贝尔是一个多元化的企业集团，旗下既有医药、涂料，又有其他化学品等生产部门，所以一直以来品牌集中度都不是很高。早在1994年，阿克苏收购了诺贝尔，为了表达一个新公司要传递出来的价值观念，那时促成了一个叫“阿克苏诺贝尔”的新品牌的诞生。
2007年公司在全球有一项很重要的收购，就是收购了ICI，同时又出售了旗下一个特定的部门，我们觉得是时候再次考虑调整这个品牌形象，使我们能够在一个更好的平台上重新开始我们的业务，最后决定公司的名称保持不变，只在LOGO外观上做了一些调整。
另外我们进行了品牌重构，主要是希望我们的品牌更加的专注化，而且使得它传递的信息能够更加地强烈，正是在这样一个背景之下，我们发布了新的品牌战略。
《环球财经》：ICI的标识可能会在产品上用多久？
博亨举：在一定的过渡期内，我们还会把ICI多乐士品牌保留在产品上，到最后多乐士肯定会保留，但是ICI就将不复存在。作为一个公司的品牌，就是阿克苏诺贝尔，然后它旗下有一系列很好的产品品牌。
危机也是契机
《环球财经》：作为与房地产紧密相关的行业，您是否感受到了次贷危机对全球涂料行业的影响？
博亨举：次贷危机源于美国，所以必然对于美国的房地产市场造成了比较大的影响，同时我们在中国也感受到了一些影响，但是我相信这种影响对中国总体经济来说不是特别大。当然中国经济也有少许的放缓，但是这个原因是多方面的，比如说信贷紧缩，或者是能源危机等。
《环球财经》：那么由于次贷危机，阿克苏诺贝尔对全球的战略有没有调整？
博亨举：没有什么全球战略方面的调整。因为全球经济上下波动是非常正常的事情，我们要做的就是把我们自己的核心框架搭建好，保持我们的创新性，不断根据市场的变化和新的需求提供新的产品。
当然变化当中的国际环境对我们来讲可能成为有利的因素。一般来讲，油价提高了，做生意的肯定吃亏，但是我们有一种特定的产品是船用油漆，就是专门给船舶提供一种涂料，即Intersleek 700和Intersleek 900。如果使用了这种涂料，能够成功地使得船舶的燃油节省4%~6%，也就是说油价升得越高，将会有越来越多的船东愿意涂我们这种涂料，这对我们来说就是有更多的商业机会。
不当老二，就当老大
整个涂料产业正面临着重组的机会，作为行业领先者的阿克苏诺贝尔，正在积极地参与产业的这种重组，阿克苏诺贝尔对ICI总额约110亿欧元的收购交易完成后，成为了世界第一大涂料集团。
《环球财经》：合并后的企业预计收入会是多少？
博亨举：在我们收购ICI的时候，这里面还涉及到我们跟汉高的一项交易，我们背对背的和它有一项交易，就是把ICI帝国化学工业公司里面的一部分，直接卖给了汉高公司。所以我们把保留的这部分，再加上我们阿克苏诺贝尔本身，在去年实现的收入总额是144亿欧元。
至于2008年，我们是上市公司，一般不允许对自己业绩进行预测的。
《环球财经》：您来到中国任职以来，阿克苏诺贝尔在中国市场有一个什么样的变化？请问阿克苏诺贝尔计划在2012年业务收入达到20亿美元，为实现这个战略性目标，近几年会在中国采取哪一些策略？
博亨举：我是2002年上任来到中国的，当时我们在中国的收入仅仅为3亿美元，到了2005年，我们的CEO魏思瀚先生表示，到2010年，我们公司在中国的收入要达到10亿美元。结果到了2007年，预见这个目标肯定是能够提前实现了，所以他又做了一个调整，说到2012年的时候要实现20亿美元的收入。
但是当时，他提出这个目标的时候并没有包括我们收购ICI这样一个因素，如果我们把ICI业绩也算进去，去年我们在中国实现的收入已经是14.4亿美元。所以我觉得20亿这个数字肯定是太保守了。
我们已经在宁波启动一个多元化的化学品生产基地的建设，第一期投资将达到4亿美元，目前已经动工的螯合剂工厂占地达50公顷，计划于2009年投产。预计到2010年，收入肯定还会有一个直线上升。另外我们还有一些业务的增长点，比方说我们的工厂完全可以用不是特别大规模的投资，就进一步地实现扩产。
同时由于现在整个涂料产业面临着重组的机会，这就意味着我们有可能再收购其他的公司。
《环球财经》：那么你们有可能收购哪些公司？
博亨举：这是商业机密。据我们了解，现在中国的涂料行业有多达8000多家涂料制造商，这个肯定是不可持续的，你要想保持一定的发展速度，达到环保方面的要求，实现比较高的生产效率，一定是要达到规模经济，那么产业必须进行整合。
不管我们进入哪一个业务领域，化学品也好，涂料也好，我们都希望自己能够占据一个领导的地位，不当老二，就当第一，而且我们觉得作为一个业界的领导者，应该发挥领头羊的作用，扮演这样的角色，承担这样的责任，就是要积极地参与产业的这种重组，加速它整合的进程，使得这个产业在良性的环境里进行，在很好的架构下发展。
中国不是一个单一市场
收购了ICI以后，阿克苏诺贝尔在亚洲的业务发展向前迈了一大步，因为原来在装饰涂料这一块，在亚洲市场上占的份额是比较小，但是因为ICI原来业务就已遍布亚洲各国了，所以收购ICI之后，阿克苏诺贝尔目标是到2012年整个公司收入的20%。
《环球财经》：阿克苏诺贝尔是怎么看待亚太地区这个市场？您对中国制造厂商的整合有什么样的建议？
博亨举：其实中国不能把它当作一个市场来看待，单就涂料而言，它有很多的细分市场，比如说一级市场、二级市场、三级市场，他们本身的成熟度是不一样的。单就装饰性涂料市场而言，即使在一级城市里面，客户也有不同的特点，比如说年轻人、中年人和老年人，不同的客户群体要求肯定是不一样的。另外还有购买力的差异。
所以要真正作为一个比较领先的、成熟的生产者，你必须要针对不同的需要，选择合适的分销渠道，换句话说，就是要很好地实现自我组织，才能够在业界占有不败之地。
《环球财经》：中国零售环境比较复杂，既有大型本土的家具装饰零售商，也有国际性的家具装饰零售商，既有大型的建材市场，又有小型的专卖店，那么对于阿克苏诺贝尔来说，要怎样应对这种复杂的销售环境？
博亨举：分销决定成败，就是说针对不同的细分的市场，你要有不同的渠道选择。
我举一个例子，像特许门店销售的主要是我们公司旗下一些顶级品牌，你来这里，不光可以通过电视屏幕了解到我们公司的情况，了解产品，还可以切身地感受他们，还可以从我们的服务人员那里得到一些建议，最后你可以买产品，这样的店大概有100家。
另外，个人用户又是另外一个群体。还有一些专业的涂料购买商，他们主要是大规模的购买，比方说，他们是为商业的建筑物，或者是专业的住房提供装饰服务的，这都是不同的群体。
所以，你的目标客户不一样，你所选择的销售渠道也不一样，你就必须从你的整个品牌架构中抽取最适当的品牌来加以满足。
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