在建材行业，企业普遍在运用多品牌策略，一些企业依靠多品牌策略在初期获得了超越一般企业的增长，如瓷砖行业的新中源、新明珠，卫生洁具行业的乐华（箭牌），涂料行业的华润、美涂士、巴德士，地板行业的生活家等。但是部分运作多品牌策略的企业特别是同质化多品牌策略的企业在经历了初期的高速成长、发展到一定规模后却遭遇到了一些瓶颈，如品牌价值成长与企业规模、销售增长不对称，渠道恶性冲突，增长停滞甚至下滑等。
那么，到底多品牌策略在建材行业是否可取？现有企业又为什么要运作多品牌策略？多品牌到底是利大于弊还是弊大于利？多品牌策略今后的发展前景与趋势又如何？这些都是建材行业在苦苦思索、争论不休但到目前为止还没有形成一致共识的问题，以下是我们多年来对建材企业多品牌策略的跟踪研究成果。
一、建材企业多品牌策略的类型
建材企业的多品牌策略主要有两种典型类型：同质化多品牌与差异化多品牌。
所谓同质化多品牌是指企业在市场定位相同或相似的同一类产品上会存在两个或两个以上品牌。例如，安信与伟光属于同一个地板企业的品牌，两个品牌的产品组合、市场定位（档次、价格等）几乎一样；本土涂料领军企业华润（已于2006年被美国华兹伯收购）旗下的华润、爱的、世纪明珠等品牌的产品结构、档次、价格也非常相似。新中源陶瓷、新明珠陶瓷均有多个品牌，大多数品牌间的产品组合、市场定位差异很小，都属于同质化多品牌，但是其定位于专业的仿古砖市场的子品牌（中源企业的“新里万”品牌、新明珠陶瓷的“路易摩登”品牌）就属于差异化多品牌。因此新中源、新明珠实施的是一种以同质化多品牌为主、差异化多品牌为辅的混合多品牌制。而箭牌洁具的各品牌间虽然有所差异，但差异不大，也属于同质化多品牌。目前建材企业实施的主要是同质化多品牌。
差异化多品牌则是指企业在不同的品类或同一品类的不同定位、不同细分市场上运用多品牌，例如地板行业的圣象与康树、生活家与巴洛克，陶瓷行业的唯美与马可波罗、东鹏与金意陶（2006年已独立）。圣象主打强化地板、康树主打实木复合地板，生活家主打普通实木复合地板、巴洛克主打仿古地板；早期的唯美主打外墙砖、广场砖，马可波罗专注于仿古砖，金意陶专注于仿古砖，而东鹏专注于仿古砖以外的产品（抛光砖、卫生洁具等）。以上企业，不仅品牌与品牌间的产品结构差异很大，而且产品的价格、目标顾客定位、品牌的形象、述求、调性等都呈现巨大差异，各品牌之间呈现的主要是互补关系而不是直接竞争关系，品牌之间的冲突、内耗较小。因此，差异化多品牌是建材行业今后多品牌策略发展的主要方向。
从品牌关系来看，还分“母子品牌制”与“兄弟品牌制”。“母子品牌”制指所有的产品子品牌都由一个共同的母品牌（例如以出品企业名称作为母品牌）来背书。例如，宝洁公司的“海飞丝”、“潘婷”等子品牌都以“P&G”母品牌背书；ICI公司的“多乐士”、“卡普林诺”（ICI的木器漆品牌）等都以“ICI”母品牌背书，唯美陶瓷属下的“马可波罗”、“唯美”、“L&D”等产品子品牌都以“唯美陶瓷”母品牌背书；生活家木业有限公司旗下的“生活家”、“巴洛克”均以“生活家”为母品牌背书；圣象旗下的“圣象”、“康树”均以“圣象”为母品牌背书。企业母品牌有时还兼作产品子品牌，如“唯美”即是“马可波罗”、 “罗丹”等子品牌的母品牌，同时也是唯美公司的外墙砖、广场砖等工程产品的子品牌；圣象即是企业母品牌，又是圣象公司强化地板产品的子品牌；华润公司的“华润”即是子品牌，同时又是“世纪明珠”、“爱的”等的母品牌。差异化多品牌策略下，因为各产品子品牌之间差异很大呈现互补关系，不存在直接的竞争，一般都用共同的母品牌进行背书，共享母品牌资源，并且通过各子品牌的发展促进母品牌价值的提升，是一种比较理想的多品牌策略。
“兄弟品牌制”则是指各品牌之间完全独立平行，甚至连出品企业名称都不同，尽管各品牌的产品有可能出自同一个工厂、同一条生产线。例如，箭牌洁具旗下的“箭牌”、“法恩莎”、“安华”等均以不同的企业名称出现，新中源、新明珠陶瓷旗下的多个各品牌也都以不同的企业名称出现，而实质上都是同一个企业的品牌。“兄弟品牌制”一般是企业在实施同质化多品牌策略时，为了减少各同质化多品牌之间的冲突与内耗而被迫配套实施的一项策略。因此在各子品牌差异较大、冲突较小时，尽量使用母子品牌制以共享资源，如荣誉资源、广告资源等。
二、多子是否多福？――建材企业运作多品牌的动机与利益分析。
（一）同质化多品牌策略的优点
多品牌策略在瓷砖、卫生洁具、地板、涂料等建材行业的很多领域都被普遍采用，其中很大比例是同质化多品牌策略。一些企业通过同质化多品牌策略在创业初期获得了良好发展，是因为多品牌对于建材行业具有以下好处：
1、多品牌可以提高销售网络密度，迅速增加销量。
这是建材企业运用多品牌策略的最重要的原因与动机。那么为什么建材企业可以简单地通过增加品牌、增加代理商与分销零售网点来增加销量呢？首先，是因为建材行业品牌竞争还不够激烈，市场集中度、单一品牌的市场占有率普遍很低，很少有企业能够占到国内市场10%甚至5%以上的份额，某些建材领域领导品牌的市场占有率甚至不足1%，强势垄断品牌还没有出现，所以新品牌、小品牌还有相当的生存与发展空间，这是建材企业能够运用多品牌策略的重要外部条件。其次，建材是中间产品，不是直接消费品，具有一定的生产资料的市场特性，最终顾客的购买行为会受到装修领域的设计、施工等“中间人员”的极大影响，因此品牌对销售的拉动不如电器、洗头水等直接消费品来得快速明显。中间障碍的存在使得品牌传播推广投入的“产出”滞后、风险较大。因此，不少企业不是通过增加对单一品牌的投入而是通过增加品牌、增加经销商数量来广泛利用多个经销商的关系资源如工程、装修公司、设计师、施工人员等关系资源等来提升销量。从企业实践来看，一些企业通过运作同质化多品牌策略确实也在初期获得了超越一般企业的发展，如陶瓷行业的新中源、新明珠，涂料行业的华润、美涂士，卫生洁具行业的乐华（箭牌）等。这些企业各品牌之间的产品组合、市场定位等尽管有所差异，但差异不大，品牌少则两、三个，多则十多个，其中除了少数品牌的产品组合及市场定位差异明显之外，其余均可视作同质化多品牌。
2、多品牌策略可以减少渠道密度提高引起的冲突。
为了持续提升销量与市场占有率，企业必须不断增加经销商，提高销售网点密度。
简单地说，多品牌策略是通过增加网络密度来提升销量的。但是，企业为什么不增加单一品牌的网络密度而要通过增加品牌来提高网络密度呢？因为在产品组合及市场定位相同的情况下，不同品牌的经销商之间的冲突要小于同一品牌的经销商之间的冲突，厂家通过不同品牌之间的形象、述求、调性、产品包装、产品名称型号、花色品种等“外观”的差异来人为制造、扩大品牌差异，减少经销商之间的冲突。如果品牌相同，那么上述的品牌形象、述求、调性、产品包装就会完全相同，在产品又相似的情况下，只有通过价格进行内部竞争，从而恶化市场秩序与经销商的盈利能力。因此，区域代理商为了保障自身的利益，一般不会选择在同一区域已有代理商的品牌。在只有一个品牌的情况下，厂家很难在同一区域找到两个或两个以上的代理商，而多品牌却可以让厂家轻松地在同一地区为同质化的产品找到两个或两个以上的代理商。
3、多品牌可以降低渠道建设尤其是区域代理商网络建设的难度，避免对单一代理的过度依赖，避免企业发展受到区域总代理的制约。
如上分析，单一品牌很难在同一区域发展两个或两个以上的代理商，因此，在单一品牌的情况下，销售业绩会受到单一的区域总代理的极大制约。企业要在区域市场获得好的业绩，就必须要寻找、培养高素质的忠诚经销商。而多品牌、多代理的策略下，企业就可以广泛利用行业内一般经销商，降低对经销商的素质要求，提高经销商的开发速度，以经销商的数量取胜，避免对单一经销商的过度依赖，减少了渠道建设特别是区域总代理网络建设的难度，这一点对于实力、影响力不足，没有能力吸引或培养出大客户的中小企业是非常具有竞争力的――没有大客户企业同样可以快速成长、同样可以做大。对于中小企业，“以数量取胜”的品牌与渠道策略还是非常有效的，而且日后可以避免企业发展受到代理商的制约。
此外，为了在终端直观展示产品的运用效果，建材产品需要在终端进行大面积展示、应用模拟展示。在企业花色品种众多的情况下，为了充分展示全系列产品，就需要大面积的终端。而通过多品牌策略则可以将企业的花色品种在各品牌的终端分散展示，降低了对终端单店面积的要求及终端建设难度。
4、分散品牌危机的风险。
在企业发展过程中，总是难免会遇到意想不到的危机，多品牌可以避免企业在危机出现时全军覆没。例如，嘉宝莉涂料在当年遭遇税务危机时，就是依靠“千色花”品牌及其独立的工厂度过近半年的查封停产危机的。在分散品牌危机风险方面，母子品牌制的效果就不如兄弟品牌制。
（二）差异化多品牌策略的优点
如果说单一品牌策略是“一牌多品”、同质化多品牌策略是“一品多牌”，那么差异化多品牌策略就是“一品一牌、多品多牌”。日本企业普遍采用“一牌多品”策略、较少采用多品牌策略，成功企业如索尼、松下、立邦等；多品牌策略在欧美较常见，成功代表如宝洁、阿克苏诺贝尔（荷兰，全球最大涂料企业，在中国的民用涂料品牌为“莱威”）、ICI（多乐士乳胶漆、卡普林诺木器漆）等，但是较少见同质化多品牌策略，他们一般倾向在产品线或细分市场延伸时启用新品牌，而且一般都会以企业母品牌背书产品子品牌，值得中国企业思考。在中国，也有不少建材企业运用差异化多品牌并获得巨大成功，如唯美陶瓷与马可波罗仿古砖、东鹏陶瓷与金意陶仿古砖（目前已脱离东鹏）、生活家实木复合地板与巴洛克仿古地板、圣象强化地板与康树实木复合地板等。运作差异化多品牌策略的企业在初期的成长速度虽然不如同质化多品牌策略的企业，但却表现出了巨大的持续成长潜力。那么“一品一牌、多品多牌”的差异化多品牌策略与“一牌多品”的单一品牌策略相比又具有那些优点呢？
首先，差异化多品牌策略可以强化品牌特色与品牌联想，并在保持、强化品牌特色、独特定位的前提下利用多品牌占领不同的品类市场与消费者细分市场，这是差异化多品牌与同质化多品牌与单一品牌策略相比的主要优势。
建材产品品类繁多，例如地板行业有强化地板、实木地板、实木复合地板、竹地板之分，瓷砖行业有外墙砖、内墙砖、广场砖、抛光砖、仿古砖之分，而且产品档次、价格还有高、中、低之分，如果用一个品牌全线覆盖，容易导致品牌失去特色、品类联想；一个品牌专注于一个产品领域，则可以形成独特的品牌联想，例如仿古瓷砖联想到马可波罗，实木地板联想到大自然、强化地板联想到圣象、仿古地板联想到生活家·巴洛克。盲目延伸就有可能丧失品牌个性与品牌联想。在竞争日益激烈、市场日益细分的今天，丧失品牌鲜明的个性与特色，定位过宽或模糊的综合性品牌很容易受到众多定位准确、个性鲜明突出的品牌从各个不同的侧面的攻击，从而使企业难以招架。例如，马可波罗瓷砖由于近几年产品线从专业的仿古砖延伸到了高光磁片、抛光砖等与仿古砖的风格完全不同的领域，反而给金意陶的崛起提供了机会，金意陶在只保留仿古砖、放弃了其它所有产品的情况下，反而连年高速成长，三年前销售额还一直徘徊在5000万上下， 2007年销售额却达到了6亿元左右，4年增长10倍以上，成为马可波罗在仿古砖领域的强劲对手。而且，受金意陶成功的影响，目前众多陶瓷企业都在推出专业的仿古砖品牌，如新中源的“新里万”、新明珠的“路易摩登”、欧雅陶瓷的“金欧雅”等，甚至连福建、四川夹江的低价产区也在推出专业的仿古砖品牌，如福建华鸿推出“丝路瓷典”。我们当年为唯美陶瓷所规划的是差异化的多品牌：唯美陶瓷――抛光砖家、马可波罗――仿古砖家、罗丹陶瓷――厨卫砖家。现在陶瓷企业正在纷纷改造同质化的综合性品牌为差异化的专业性品牌，马可波罗反而将个性鲜明、定位联想准确的差异化、专业化品牌改造为同质化的综合性品牌，妥当与否值得马可波罗再思考。
其次，多品牌策略可以让各品牌代理商与企业共同承担起区域性的品牌传播推广责任与费用。单一品牌下尽管企业也可以通过品类代理来增加代理商、提高网络密度，降低渠道开发的门槛与难度，但由于品牌相同，就很难让各品类的代理商与企业共同承担起区域性的品牌传播推广责任与费用，品牌传播推广费用与责任就必须由制造商独立承担了。
再者，差异化多品牌同样可以获得同质化多品牌的诸多好处，如提高销售网络密度、减少网络冲突、避免对单一经销商的过分依赖，降低总代理与终端开发建设的门槛与难度，分散品牌危机的风险等等。由此，差异化多品牌策略应该是今后建材行业多品牌策略发展的主要方向。
三、多品牌策略的缺点及适用条件
（一）多品牌策略的缺点
1、资源分散。多品牌策略的首要缺点是资源分散，尤其是传播资源、人力资源分散，在企业的实力有限的情况下，多品牌不利于集中资源塑造强势品牌。因此，如果单一品牌都还存在大量的市场空白，都还有很大市场成长空间的时候，不应该推出多品牌策略。也就是说，在单一品牌的市场成长空间已经不大或成长的投入、难度、风险大于实施多品牌的情况下，企业才可以考虑推出新品牌。母子品牌制可以在一定的程度上克服资源分散的缺点。
2、冲突与内耗。这一缺点主要发生在实施同质化多品牌策略的企业身上。在网络密度相同的情况下，多品牌的内部冲突要小于单一品牌，但是当同质化的多品牌的网络密度达到一定程度时，同样会出现恶性的内部冲突。在实施同质化多品牌策略的初期，由于各品牌都没有“长大”，此时主要的竞争对手是企业外部的强势品牌，冲突与内耗并不明显，各品牌间还能相安无事；但随着企业品牌数量的增多、各品牌网络密度及市场份额的提高，外部竞争就会演变内部冲突，从而使市场秩序陷于严重混乱，各品牌互相攻击、自相残杀，经销商的利益与信心、积极性受到严重伤害，增长停滞甚至下滑。陶瓷行业最大的企业新中源在实施多品牌策略的过程中就遇到过以上问题。新中源最高峰时国内销售额在30亿元左右，最严重时下滑1/3以上，新中源是因实施多品牌策略而快速崛起，但是也是因为多品牌策略而导致可持续发展障碍，正所谓成也萧何败也萧何。值得肯定的是，新中源目前正在进行品牌的差异化改造，如通过产品内在品质、花色品种的实质差异化提高新中源、朗高等品牌的定位，将新里万改造为仿古砖专业品牌，自然淘汰部分同质化品牌、缩减部分同质化品牌的产品线等。
（二）多品牌策略的适用条件
如上分析，多品牌策略确实具有单一品牌策略所不具备的优点，但是也有致命的缺点，特别是同质化的多品牌策略。因此，多品牌策略是把双刃剑，运用得当可以成为企业攻城掠池、超常规发展的利器，运用不当却会成为企业“自杀”的武器。那么，多品牌策略到底适用于什么样的环境与条件呢？
l 同质化多品牌策略的适用条件：
1、现有品牌已经没有多少成长空间，或者通过单一品牌获得销售增长的投入、风险要远远大于通过新品牌来获得销售增长的投入与风险。例如，四川的陶瓷企业，由于受地域品牌及企业自身的实力、营销能力的制约，有效覆盖区域仅限于西部地区，也没有能力通过品牌运作持续提升销量，单一品牌的市场成长空间有限，在单一品牌的销售增长趋于停滞时，可以开始运作新品牌。广东一些运作全国市场的中小建材企业，在发展中也会遇到与四川陶瓷企业类似的问题。
2、市场竞争尤其是品牌竞争、传播竞争还不够激烈，新品牌仍有生存发展的空间。
如前所述，建材行业各领域大多呈现完全竞争状态，企业的传播推广投入普遍不大，强势垄断品牌没有形成，单一品牌的市场占有率普遍很低，新企业、新品牌仍有生存发展的空间，这是企业实施同质化多品牌策略的先决条件（试想，在高度成熟、强势垄断品牌已形成的当今电器行业，谁还敢、还有兴趣去建设新品牌？）。在这样一种环境下，广大中小企业，如其费时费力地建设单一品牌，倒不如增加新品牌见效更快、投入更小、风险更低。但是，在建材行业的某些领域如涂料领域，强势领导品牌已形成，品牌战、传播战等已经全面拉开，领导品牌已经具有了全方位优势甚至是价格优势，已经不再适合实施同质化的多品牌策略，中小企业要想生存发展需要削减品牌数量、做品牌“减法”，集中资源培养塑造核心品牌，否则会因为品牌拉力不足而走向衰亡。这种情况今后在其它建材领域也有可能出现。
3、目标市场必须具有足够的市场容量。同质化多品牌一般适合市场容量大的大众化产品，市场容量小的特色产品、高端产品一般不适合运作多品牌策略。
4、大企业在原有品牌的市场空间已被充分挖掘、销售增长趋于停滞时，也可以考虑推出新品牌，但同质化的多品牌数量不宜过多。根据经验数据，同一细分市场，品牌数量以2-3个为宜，最多不能超过5个，否则势必导致恶性的内部冲突反而不利于最大限度获取市场份额。在涂料、陶瓷等行业，同质化品牌不超过3个的企业，如华润（4个品牌，“大地”品牌正在进行差异化改造）、蒙娜丽莎（3个）、箭牌（3个同质化品牌）等，到目前都发展良好，并没有出现严重的市场冲突。反之，同质化品牌过多的企业，如涂料行业的凌峰（已倒闭，最多时有近20个品牌）、陶瓷行业的新中源（包括四川工厂在内目前品牌数量近15个，大部分是同质化品牌）等，则遇到了发展障碍。因此，应优先考虑通过差异化多品牌来促进企业发展，在找不到合适的差异化新品类、新市场的情况下再考虑同质化多品牌。
l 差异化多品牌策略的适用条件：
1、企业在进行产品线延伸或细分市场延伸时，如果新的产品与原有产品的风格、档次差距很大时，可能模糊品牌定位、品牌个性与品牌联想，并且有可能出现渠道不兼容、经销商推广销售能力严重不足时，应该考虑采用多品牌策略。例如，大众化的强化地板企业在延伸到高端的实木地板、仿古地板时，应该考虑启用新品牌；抛光砖企业延伸到仿古砖或反之，一般也应该考虑启用多品牌策略；低端品牌在向高端延伸时，一般也应该考虑启用多品牌策略，反之亦然。
2、企业延伸产品线，原有品牌的名称、调性、消费者认知与联想很难与新产品兼容时，应该推出新品牌、启用多品牌策略。例如唯美陶瓷在推出仿古砖时，由于“唯美”品牌很难编制品牌“故事”、品牌名称与产品的属性很难形成联想，策划并推出了“马可波罗”品牌并大获成功；生活家木业在推出仿古地板时，也因为同样原因推出了“生活家·巴洛克”品牌，并且也获得了巨大成功；东鹏陶瓷在仿古砖市场中推出“金意陶”专业品牌，近几年也大获成功。综合性品牌、大众化品牌在推出个性极强或档次定位差异很大的产品系列时，一般都应该重新策划推出新品牌。反面案例：德国大众汽车在推出与原品牌的“大众”定位不符的售价过百万的顶级豪华车型“途锐”、“辉腾”时，延伸却并不顺利，正如目标顾客所说，“途锐”、“辉腾”哪里都好，就是“标”（品牌）不好。美标洁具在由高端市场向中端市场延伸时，反而被科勒、TOTO趁机抢占了大量高端市场，销售量、市场地位不增反降。
3、新品牌的产品线必须具有足够的、稳定的市场容量，否则适合作为老品牌的产品系列子品牌推广，而不要作为独立的品牌来运作。例如，马可波罗将产品分为“1295”重度仿古与“e时代”后现代风格两个子系列，而没有作为两个独立的品牌来运作。陶瓷行业的新中源、新明珠、箭牌，涂料行业的华润，均是在市场容量大的大众化产品上实施多品牌策略。
4、企业需要具有足够的实力与能力来运作多品牌，否则会出现顾此失彼，不但没有增加销量，反而使原有品牌“营养不良”而导致竞争力与价值下降，有损企业长远发展。实力与能力不足时，不如暂时采用“一牌多品”策略，时机成熟时再运作多品牌策略。也就是说，企业在实施多品牌策略时要量力而行，要根据“家庭”经济状况实行“计划生育”（同质化多品牌同样如此），否则不但不能给“家庭”造福，反而会拖累“家庭”。
四、建材行业多品牌策略的发展趋势
如上分析，多品牌策略如果能够因时（企业发展的不同时期）因势（外部环境、竞争形势）恰当运用，可以对企业发展产生促进作用；不问时势盲目效仿他人的做法与经验，反而会对企业发展产生负面作用。而且由于建材行业的“中间产品”、“中间障碍”所导致的“大终端”、“大关系”、“小传播”特性，相比一般行业更适合运用多品牌策略，因此多品牌策略今后会被中国建材企业继续运用，多品牌策略的发展方向为：
1、以“公主型”（差异化）多品牌策略为主，以“王子型”（同质化）多品牌策略为辅。差异化多品牌又可称为“公主型多品牌”，“她们”未来都有各自不同的归宿（目标市场），因此较少内部冲突，不会形成恶性竞争、自相残杀，可以持续发展，并且各自的发展还会给“大家庭”（企业母品牌）带来贡献，各品牌间可以相互促进。同质化多品牌又称为“王子型多品牌”，因为众多“王子”（品牌）未来的归属只有一个――“皇位”，因此“年幼”时尚能相安无事，一旦“长大成人”就会“兵戎相见”自相残杀，操作稍有不当就会有损企业的长远发展。因此，企业应该慎用同质化多品牌，而差异化多品牌即使操作失败还可以进行互补性的品牌合并，不至于引起“大出血”；同质化多品牌引起严重的内部冲突时，要彻底解决则必须要“大出血”。利用同质化多品牌完成了创业与原始积累的企业，应该及时调整品牌策略，早调整少损失，晚调整大出血。
2、企业将在“计划生育”的前提下实施多品牌，企业能够运作的品牌数量呈现下降趋势。企业如同家庭，“生育观念”需随着环境的变化而变化。在经济落后、自给自足的农耕年代，子女的养育标准低，成年后赡养家庭、老人的能力差，可以多生育，而且必须多生育。正如品牌竞争不激烈，企业塑造强势品牌的实力、能力也不足的环境条件下，可以而且只有通过多品牌才能贡献足够的销量与销售成长，尽快完成企业的创业与资本原始积累。
到了经济发达的今天，子女养育的标准提高了，成年后赡养家庭、老人的能力强了，因此可以而且也必须实行“计划生育”。正如随着市场的成熟，品牌竞争的加剧，品牌生存、发展的条件随之提高，企业也随着创业与原始积累的完成而开始追求可持续发展、品牌效应，反而应该实行“计划生育”，实施“品牌减法”，削减过多的同质化品牌及超越企业“养育能力”的多品牌，集中资源培养打造核心品牌。
3、为了在享受多品牌利益的同时减少资源的分散与重复投入，母子品牌、背书品牌将是今后品牌关系发展的主要方向。
五、要点总结
1、如上分析，单一品牌策略与多品牌策略都有成功的案例，因此不存在“好”与“不好”，只有“合适”与“不合适”。建材行业比其它行业更适合运作多品牌，随着市场的发展与成熟，建材行业今后会继续存在多品牌策略。
2、差异化多品牌是今后主要发展方向，虽然差异化多品牌较少内部冲突，但企业也同样需要根据竞争形势及企业自身的实力、能力合理确定品牌的数量，实行“计划生育”。
3、实力、能力强的大企业，可以在市场容量大的主流产品与主流市场上一直运用同质化多品牌，但需要谨慎控制同质化多品牌的数量，必要时要果断决定及时做“品牌减法”或差异化改造，否则日后代价更高。
4、品牌竞争不激烈、强势垄断性品牌未形成，新品牌、小品牌仍有生存发展空间，而且企业处于创业与资本原始积累阶段，没有实力、能力通过塑造强势品牌促进企业持续发展时，同质化多品牌策略将更有利于企业低风险、低投入的快速增长。但随着内外环境、条件的变化，实施同质化多品牌策略的企业应该及时调整品牌策略，实施品牌减法培养核心品牌或改造同质化多品牌为差异化多品牌。
5、母子品牌是今后品牌关系的主要发展方向，企业将在享受多品牌利益的同时共享母品牌资源。
