| 向动物学生存智慧 探寻09陶企生存之道 |
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来源：陶城报
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在目前尚未形成比较稳定的商业格局，缺乏竞争寡头的陶瓷卫浴行业中，2009年的市场竞争将会更加恶劣、残酷;这意味着建陶界的企业家们再也不能凭一股闯劲、一股蛮劲就日进斗金了;这意味着中国建陶企业下一个30年应该是稳扎稳打的30年，是科学管理的30年，是自主创新的30年，是品牌立足的30年。
正所谓：君子藏器于身，待时而动。对于已经站在了危机与时机十字路口的中国陶企来说，如何在哀鸿遍野中屹立不倒?只有找到最适合自己的“利器”!
·强弱皆可求赢，速度可以制胜·
在非洲一望无际的草原上，有两只动物，羚羊和猎豹。当曙光刚刚划破夜空，羚羊就会从睡梦中猛然惊醒，它想到的第一个问题就是必须跑的更快，否则会被猎豹吃掉。与此同时，猎豹也从睡梦中醒来，首先在脑海里闪现的第一个念头就是必须跑的更快以追上更多的羚羊，否则就会被饿死。他们面临的是同一个问题：速度——谁奔跑得快，谁就能赢得生存机会。
这对于当下被“寒冬论”笼罩中的上千家陶企来说，无疑具有参考性：一旦有了速度优势，无论强弱，皆可求赢。这种速度观念之于企业就是速度营销，它超越了传统的“大鱼吃小鱼”式的大小决胜负，诠释了“快鱼吃慢鱼”即小鱼也能吃大鱼的决胜之法。
营销的本质是发掘市场需求，满足市场需求并且赚取利润。所以，比竞争者更快的发现、引导和满足瞬息万变的市场需求，成为决定企业兴衰的重要因素。速度营销是以速度为核心整合营销资源，以营销为龙头整合企业资源的企业运作理念。它主要体现在三个方面：提高市场反应速度，提高产品创新速度和提高发现最终消费者的速度。具体来说，就是通过快速满足消费者需要，把技术研发看成是重要的工具、手段，最大限度的降低库存和资金占用，使资金周转速度达到最快，提高整体运营效率，从而构建起企业的核心竞争力。
当速度成为胜败的决定性力量时，以速度打击规模，以速度利润战胜规模利润就可以成为最强的竞争手段。当然，这还需要陶企具有“不求最快，但求恰当”的安全意识，以避免一味追求速度而走向另一个极端。
·向“精细化”转变塑造核心竞争力·
同羚羊一样，虽较之猎豹、雄狮没有锋牙利爪，以跑得快为人称道的还有兔子。两者虽颇有“一招鲜，吃遍天”的味道，但很深刻的体现了自然界中生存之道的共性，即只有拥有了属于自己的核心竞争力，才能生存。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。只有当企业的产品、技术和服务等一项或者多项技能难以被竞争对手所复制和模仿的时候，此项技能才可以被视为是核心竞争力。
就拿佛山陶业来说，虽经过30年现代化发展，但众多陶企在技术研发、生产制造、销售服务等方面依然处于“粗放式”经营模式下，以至于品牌价值、技术创新、销售价格等方面在国际市场竞争中依然处于低水平、低层次的地位，时至今日尚没有一个在国际上“响当当”的品牌。遗憾之余，更要知耻而后勇，知不足而后进。
从新中源集团开发出具有行业首创的“超洁亮”抗污陶瓷，到被国际陶业权威专家所称道的东鹏集团的“洞石”以及后来的无洞“纳福娜洞石”，无不彰显着中国陶企在产品创新、技术创新、工艺创新方面的不懈努力。然而，前者在上市不到两个月，几乎整个市场都在嚷着售卖;后者也在几个月后，被一大批企业紧跟模仿，叫着售卖了。陶瓷行业颇受人诟病的抄袭、仿制之风实则让一些优秀陶企痛心疾首。行业内知识产权意识淡薄，专利保护力度不够等因素固然对一些科研投入大、创新能力强的企业造成了损害。但笔者认为，这种在短时间“创新一种，普及一种”的“创新”是否并不完全具备竞争优势呢?这种“创新一次，停滞一段”的现象难道不能反映我们陶企自生在创新方面的承接能力、延展能力、持续能力的不足呢?……
近年来，环境保护，节能减排，产业升级与转移，产品利润降低，市场竞争激烈以及全球经济暂时衰退的形势，无不预示着中国陶业在经营上从“粗放式”向“精细化”转变，追求自主创新，塑造核心竞争力的时代已经到来。
二、动物过冬中的生存之法
自然界中，数以万计的动物各有不同的过冬方式。笔者对此进行了一些梳理，并整理了几种动物的过冬方式，希望能给我们陶企提供一些借鉴和参考：
(一)冬眠式——控制成本，降耗保能
随着冬季到来，黑熊会提前一个多月每天20个小时不停地吃以增加大量脂肪，之后钻进树洞或山洞，不吃不喝，睡上4、5个月，直到来年春暖花开。寒冬来临，大多陶企可以凭借先前品牌价值宣传、完善的销售网点、充足的资金储备等优势作为脂肪，通过控制管理费用，减少广告投入，停止基地扩建以及精兵简政等方式降低能耗，保持“脂肪”，维持体能。
然而，去年八九月份，各地陶企大量停窑减产，更有知名大品牌企业亦大规模裁员，一时间在业内引起不小震动。进入十一月以来，停产停窑、停工放假、裁员减员等一时成为行业内出现频率最高的词语了。问及陶企老板，他们也是万般无奈：“人力成本偏高，没有订单，不如早点放假”。这对于高能耗、高污染的陶企来说这样“裁员减员”的塑身方式也只能解一时之急，治标而不治本。因为，如此通过“裁员减员”来降低成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降;也可能在行业转好的时候，由于没有足够人员应对市场需求而坐失良机;还可能由于人才流失，成就了竞争对手，导致自己竞争力下降……显然，这种把眼光局限在单纯降低成本方面，缺乏战略眼光的传统成本管理观念及做法，同样会给陶企带来危机!
那么，如何适应瞬息万变的外部市场经济环境，以获得持续性的竞争优势呢?笔者认为，我们需要打破这种传统成本管理观念，推行全面成本管理，即站在战略高度，以价值链为核心，优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性的成本控制，并使之融合到企业文化中。最著名的例子要数日本“丰田”集团，它以“全面成本控制”名满天下，并凭借其建立了自身的核心竞争力，今天已经跃居世界汽车制造第一的宝座了。同样，对于我们陶企来说，冬眠式，不仅仅是“休眠”，而是“以静应变”克敌制胜的利器之一。
(二)抱团式——同心协力，战略结盟
据说蜜蜂要过冬的时候，往往要抱成一团。最外面的一层是工蜂，被工蜂“包裹”在里边的不仅有蜂王和雄蜂，还有另外的工蜂。饿了，它们依靠夏天采集来的蜂蜜获得足够的能量;冷了，外面的工蜂会拼命地煽动翅膀，保持蜂巢的温度大致恒定;另外，内外的工蜂还会互相“换岗”以避免外面的工蜂被冻僵或者劳累。就这样，一群蜜蜂才得以顺利度过寒冬。这种智慧可以给我们以重要启迪，特别是在大部分陶企举步维艰之时，抱团无疑是化解风险，渡过难关的良策。
企业抱团其实就属于“战略联盟”，即联合一个或多个有共同战略利益或对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。企业可以通过品牌、研发、生产、销售、渠道以及资本的结盟，扩大自身规模，相互获得技术创新等支持，从而实现销售增长，渠道优化及共享等，实现共担风险共度危机。
《新唐书》有云：丈夫以气相许，小嫌不足置胸中。虽然陶瓷行业“另起炉⊙”之风盛行，企业高管集体跳槽、创业乃至分家的事情层出不穷。然而，此时，我们陶企之间是不是到了放下嫌隙，求同存异，团结一致，共度危机的时刻了呢?
(三)进攻式——主动出击，团队作战
冬天将至，狼皮肤下长出厚厚的脂肪，也会换上又厚又密的毛。这些固然可以帮助它御寒，但它们还必须顶着漫天风雪捕食，以此来维持体能。当前时刻，陶企更要具有这样的“狼性”。
两强相遇勇者胜。首先，陶企要有狼一样的野性，即攻击性和掠夺性。09年，即便是面对国内13亿之多的庞大内需市场，对于几千家陶企来说，资源仍然是相对稀缺的。要获得最大份额的“蛋糕”必然要经过血腥的抢夺;其次，要有狼一样的敏锐嗅觉，对市场要有极度敏锐的视野，并且善于捕捉战机。俗话说，乱世出英雄。陶业的危机恰恰是我们二三线陶瓷卫浴品牌“黑马”横空出世，百年难遇的良机;再次，要有狼一样的不懈进取，永不言败的精神。用不抛弃、不放弃的执着精神以及克服困难的勇气去努力开疆扩土;最后，要有狼一样的团队协同作战能力。在由大局意识、协作精神和服务精神组成的团队精神指导下，通过个人挥洒个性、表现特长，充分发挥集体潜能，共同实现目标。
然而，“狼性文化”也有不足和局限性。小而言之，在外部市场竞争中，它体现出的战斗力，固然有利;但是在集体内部，如果竞争过于残酷，对组织的破坏力也会很大。大而言之，如果大家都以置对方于死地为唯一目的，以“您死我活”的竞争为手段，难免会陷入“价格战”、“诋毁战”等恶性竞争中，使双方元气大伤，乃至整个行业和国家的“信任危机”。对于基本具备了出现恶性竞争条件的：进入门槛低、生产企业众多、行业集中度不太强，同时市场需求又非常巨大的建陶行业来说，我们需要达成一种更加客观、理性的共识——所谓的“狼性文化”，应该是在人性化基础上的狼性。我们要看到它背后所蕴含的共生、和谐。因为。皮之不存，毛之焉附。如果建陶市场出现恶性竞争，陶企的生存危机将会更加严重!
(四)迁徙式——矢志不渝，因势利导
陆游诗曰：今年寒到江乡早，未及中秋见雁飞。每当秋冬季节，大雁都会从西伯利亚成群结队、浩浩荡荡的飞到我国的南方过冬。第二年春天，依然会回到西伯利亚产蛋繁殖。它们主动的通过改变自己生 |
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