B企业也是一家音箱制造企业，主要产品是电脑音箱，产品技术含量不高，与竞争对手倾向于同质化。企业领导人比较年轻，能够接受最新的管理方法，企业内部流程很科学，管理比较有效。最主要的是企业建立了自己的销售渠道，有自己的专卖店。企业最近几年一直保持高速成长。金融危机来临飞利普等企业收缩战线，只保留品牌和渠道，而将设计和生产的部分转给了B企业，所以公司业绩不但不下滑，反而面临新的机遇。

　　C企业是一家日化企业，主营女性美白系列产品。公司领导人是医生出身，这么多年打造了自己的专业品牌，产品在行业内有一定知名度，也找到了自己的消费人群。企业建立了自己的渠道，覆盖了全国大部分地区。但渠道主要以日化店为主，大超市没有进。企业颠峰的时候每年利润有五六千万，但最近两年企业销售在下滑。公司领导也希望企业变换一下发展思路，从外部招聘了一些专业人才，但目前起色不大。

　　D企业也是一家日化企业，主营头发护理系列产品。公司创始人原来做上游原材料供应，对行业理解深，品牌意识也比较强。企业产品主要通过大型连锁超市出售，全面进入沃尔玛、家乐福等大型超市。公司产品在档次上处于第一团队，与欧莱雅同台竟技。企业这几年稳步按照自己的发展规划前进，金融危机对企业基本没有影响。

　　A企业和C企业老板都是行业资深人士，对行业理解比较深，企业也都取得过成功，但最近都面临一些发展中问题。A企业老板原来对品牌、技术、生产比较重视，对渠道的重视不够。产品销售控制在别人手里，市场环境好的时候可以很轻松的赚几千万，但市场不好的时候，企业就很被动。现在建立自己的渠道，需要很大投入，而且面临激烈竞争。前些年企业发展过程中，老板如果重视渠道建设的话，或许现在就不会这么苦恼。C企业建立了自己的渠道，但是一个萎缩的渠道，大型购物中心从省会到二线城市再到县城，正逐渐侵蚀企业原有的日化渠道。企业现在打算回头走大型超市，但与企业现有的日化渠道会产生一定冲突，现有渠道的存量很大，超市渠道建立需要时间，所以企业的苦恼还要一阵子。

　　B企业和D企业的老板都有一定抱负，都希望自己的企业未来在行业里成为领头羊。对渠道也都很重视，企业的发展一直很稳健。B企业一直坚持两条腿走路，做好国内市场同时积极发展国外市场，和经销商建立了稳固的关系。与客户零距离接触，对市场的反应也快。D企业老板对品牌建立很重视，公司一直坚持高端定位，没有因为短期的销售压力而混淆自己的品牌定位。同时企业对渠道的选择也很慎重，没有在萎缩的日化渠道发力，也没有在混乱的美发院线渠道抢业绩，公司多年的品牌和渠道积累保证了公司面队金融危机的从容。

　　现代企业对渠道都很重视，比如耐克只负责研发和市场：前面提到的飞利普面临收缩的时候，也选择了保留品牌和渠道。对于消费品类企业，产品本身同质化强，渠道对于企业的重要性可以用一句话来概括，那就是：没有渠道，就没有产品的销售和品牌的传递。当年格力与国美大动干戈，也是渠道之争，一个企业有了适合自己的渠道才能做大做强。前几年，经济形式好，很多民营企业靠自己的勤奋取得了成功。企业在发展好的时候却没有在渠道上进行积累，当经济形式变化时，企业想临时搭建渠道谈何容易。中国的经济不能永远向前几年一样那么好，单靠勤奋成功的日子也过去了。中小民营企业家特别是出口型企业，应该给自己补一下渠道的课。在出口最好利润最高的时候布局国内，加大渠道投入，只有这样的企业才能健康持续发展。

　　风险投资也投过文件夹、牛奶等快速流通产品。看好企业团队，技术的同时，最主要还是看企业渠道。企业产品再好，生产管理能力强，但这些对于快速流通企业来讲都不是真正核心，真正的核心是渠道，如何把产品销售出去。希望渠道建设能够引起广大企业家重视，少在渠道上交学费。