从建材生产商家在选择确定渠道经销商后，与渠道的合作营销才算刚刚起步。经销商稳定的市场与丰厚的市场收益才是产品渠道稳步发展的基石，要如何来指导渠道经销商做市场，这之中更有其独特的学问所在。

　　一个产品从生产商到消费者，要经历一个长长的渠道链，这个渠道链有总经销-批发商-二批商-零售终端-消费者。当然一个终端型产品可能要从生产商到跨过批发商到达零售商，从而到达消费者的手中。我们这里侧重讨论一个通路型产品（立白系列产品），要想基于良好的市场表现。至于员工素质、积极性因素，批发商积极性因素，利润因素等操作方法都不过是为了是良好的市场表现服务。

　　任何一个市场，都是有薄弱的环节，不管是成功的亦或是失败的市场都是如此。

　　那现在我们来讨论一下，如何改善市场的薄弱环节。改善薄弱的市场区域的市场表现，改善成功市场教薄弱环节。

　　“五统一，终端表现三个第一”“终端三个表现第一”是我们要追求的目标，而“五统一”是我们实现这个目标的辅助工具。我想大家都能明白做市场基础的重要性，做陈列表现的重要性，那如何能做好这一点，有什么好的经验可以参考呢？

　　以点带面，全面突破。

　　管理好业务员、管理好零售商、批发商，管理好市场，保证各个环节的利益能得到很好的保证。

　　有一个市场基础比较差，那我们才能说服零售店去做我们忠实客户呢，做我们标准店？

　　有一点可以影响他们的决策，一个是利润，第二个榜样的力量。零售商利润一部分我们通过返点、促销给，有一部分是通过良好的市场管理来实现的。让零售商能通过我方合理的指导价格，更多地销售我方提供的产品来实现的。我相信这两点跟立白公司良好的市场管理，区域保护制度很类似。专销制度、保护了区域，我们才有自主定价权利。这两点让经销商客户认真去耕耘自己的那块市场。同样对于零售商或者二批商来说，保护好他们的利益，争取把蛋糕做大。

　　我们不妨选择一个薄弱区域，一个客户关系相对较好一点的客户做我们的标准店，我们给他们最大的支持1、用理货员帮他们打价格标签、抹灰；2、甚至可以帮助他销售货，在赶集时用流动促销员去帮助他们销售货，用赠品去帮他卖；3、当公司有促销装、抑或涨价商品优先满足他们的要求。所有的这一切前提是他要配合我们做陈列，主动推销我方的产品。当我们的样板店一个跟一个的打造起来的话，且跟我们配合的商店生意，通过我们的支持服务慢慢做好起来，从立白这里确实赚到钱，让配合我们的零售商同不是很配合我们的零售商区分开来。而其他相对不配合的商店慢慢。

　　当然有了配合我方的客户，肯定也是有特难搞定的钉子户。我相信大家最关新的是如何去管理这些特难搞定的钉子户。

　　我认为这些钉子户最重要的是对卖立白能否赚教大的钱有所怀疑，为什么会有这样的疑问呢？对业务员不够相信？还是认为他卖立白和卖雕牌是一个样子的，还是什么原因？

　　一方面：通过业务员开导，让他做立白标准店，讲解趁本利润的故事，投资收益故事。

　　打消他卖雕牌等念头。通过辅助其他店支持我方做标准店的店做大做强，迫使他就范。

　　如果还不能就范，如果是批发店，想办法吃掉其下游客户。

　　如果我方不能吃掉其客户，就辅助其生意圈周边客户吃掉其客户，比如根据市场基础情况，我给其周边客户较大的促销，拉底价格也要把钉子户客户的下游客户吃掉。

　　对于那些不能不能按照我方的要求陈列我方的产品客户，一定要撤掉其货架.我们一定要对自己有信心，能管理好下游客户。只有我们通过明智的而严格的市场管理，保证大家都能根立白一起赚钱，我相信有远见的客户一定能通过我们严格市场管理，愿意同我们一起合作。