几年前，有位业内颇有知名度的老板（我们不妨称其为牛总）和我签订了为期一年的“教练合同”。自然，我的首要职责或曰任务是给他的领导力及他与高管团队的关系“把脉”。牛总的企业那几年发展迅速。但随着企业规模的扩张，高管人才的匮乏就成了制约公司发展的主要瓶颈。牛总行动力很强，一旦看清问题所在，便全力以赴在全国各地网罗能人。重金之下，半年之内就为公司引进了一批优秀管理人才，尤以公司各个关键领导岗位上“新面孔”居多。“新官上任之火”一下把整个公司烧得热气腾腾。可是没过一年，当初斗志昂扬的高管们便成了“按时撞钟的和尚”，不拨不动的算盘珠。目睹团队氛围发生如此迅速的变化，牛总百思不得其解，于是便有了我的“出场”。
我发现牛总确实是一位能够“海纳百川”的老板。在他引入的高管团队成员中，有在著名跨国企业工作过的总监，有从高等院校“下海”的教授，更有在民营企业拼杀过多年的“草莽英雄”。这些人个个武艺高强，人人都想在老牛提供的舞台上崭露头角。于是乎，每个人都热情地敲自己的锣，卖力地打自己的鼓，公司里自然热闹非凡。可几个月后，大家发现在总剧本基本缺失、主导演忙于救火的情况下，众演员哪怕再努力，也无法在那个舞台上排演出好戏，于是便都泄了气。这里还有一个重要插曲，老牛告诉我，“我曾请教了一个全球著名的咨询公司的合伙人，他斩钉截铁地告诉我：这是因为公司缺乏明确的战略所致。于是，我便花了好几百万，请那家咨询公司为我们制定了企业发展战略。那些咨询顾问们倒是挺卖力，不是实地调研，就是访谈开会，上上下下折腾了两个多月，最后拿出一份长达250多页的战略报告。报告内容充实，有理有据，我看确实是有国际水平的，连我那些挺会挑剔的高管们也甘拜下风，点头称是。可问题是，团队士气照旧低落，人心还是聚不起来。这可真是邪了门了！”
“牛总，要凝聚人心、焕发干劲，明确战略固然重要，但那只是第二步。”“什么！？那第一步是什么？”牛总显得急不可耐。“是确立企业的使命、愿景与核心价值观，也就是确立企业的方向和宗旨。要是说公司战略能管用三五年的话，那么，企业的使命、愿景与核心价值观起码应该管用三五十年。”看着牛总若有所思却又一脸茫然的样子，我拿出电脑，用半小时时间，向他快速展示了我精心编制的300多张有关这一课题的PPT文稿。老板“慧眼识英雄”，马上意识到了这一文稿的价值，他两眼放光，直瞪瞪地望着我：“老张，你这可是好东西，借我几天吧！”好家伙，这是有“知识产权”的东西，咋借？可人家是姓“牛”的老板客户呀！无奈，只能让他拷贝了。
牛总接下来的做法让我始料不及、大跌眼镜。号称“业内执行力第一”的牛总，利用随后的五一长假，把自己关在远离市区的别墅里仔细研究了我的300多张PPT，然后冥思苦想、闭门造车，居然独自一人把公司的使命、愿景、核心价值观都制定出来了。长假后一上班，老牛就把所有的高管召集到一块，与大家分享了他的“研发成果”。高管们在会上说了一些动听的好话，并提了几条不痛不痒的、有关遣词造句的建议后，这个“公司创立以来最重要的文件”（老牛语）就“铁定”了。两周后我去公司，发现大厅、食堂、走廊和电梯里都贴满了该公司的“使命、愿景和核心价值观”。说实话，老牛“钦定”的东西气势磅礴、词句优美，一点都不“山寨”。“怎么样，我这个学生还不错吧？”牛总有点洋洋自得。“当然，您的学习能力、行动能力以及文字能力都属一流，我打心眼里佩服。然而，您这样做的目的是什么呢？”“当然是为了向心力、为了凝聚力啦！老张，这不是您教我的吗？”“唉，老牛啊，您‘借’走我的PPT时，可没有告诉我您要如此‘付诸实施’呀！您自己想想，这个您亲自设计、亲自执行的‘项目’已经‘速战速决’了，起到了您期望的效果吗？”老牛陷入沉思。“的确，我说过确立公司的使命、愿景和核心价值观要比制定战略更重要，这点您似乎接受了。但是我还说过，明确公司的方向和宗旨的过程比讨论出来的结果更重要。这一点，看来您牛总是有意地选择遗忘了。”牛总的脸红了，带着尴尬的笑容，问我：“有什么补救办法？”“生米已成熟饭，您把一个极好的凝聚人心、焕发热情的机会给浪费了！”
近些年来，应“教练对象”之邀，我帮助过一些公司确立或梳理过其企业使命、愿景与核心价值观。通常，我会要求老板选择一个远离中心城区的度假村，把他和他的高管团队置于一个相对封闭的环境中，不准他们回家，甚至白天不准使用手机。在两至三天的研讨会中，我是一个所谓的“催化者”（facilitator），主要功能是在合适的时间提合适的问题，并用合适的方式不断追问。面对这些位高权重的高层经理，我会“单刀直入”：你们的出生应该纯属偶然，然而，继续活着却是你们有意的选择，为什么选择活着而不是寻死？你们都已经获得了所谓的“财务自由”，为什么还选择如此卖力地工作？你们为什么选择创立或加入这家公司？……
在几十个上述的“使命问题”后，是若干个“愿景问题”，如：20年后，你如何向你的孙子（女）介绍你所在的公司？
至于和核心价值观有关的问题，则有近百个。例如：在你的孩子长大成人踏上工作岗位时，你希望自己身上的哪些品质为你的孩子所继承？要是你今天创建自己的公司并开始招聘第一批雇员，你会对下属有哪些基本要求？
整个研讨过程由我主持，但我只提问题，不给答案；只对“工艺流程”负责，不对“最终结果”负责。研讨会有两个明显的“与众不同之处”。一是没有我的允许或“示意”，老板不得发言；而且，讨论到某些敏感问题时，老板偶尔会被要求暂时离开会场，以便大家“畅所欲言”。二是与会者对我的某些问题的回答，采取“秘密”方式，亦即将答案不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕毁，以保障“作者”的“匿名权”。如此，在老板的指挥权受到相当限制和高管们的安全感得到相当保障的前提下，高管团队通过充分的交流和艰难的碰撞，最终形成共识，确立了公司的或曰“我们的”（而非老板的）使命、愿景与核心价值观。
参加研讨会的高管们往往在会议结束后的好多天时间里都保持着一种很“high”（兴奋）的状态。他们为自己是公司方向的确立者而自豪，也为通过民主探讨方式而确立的公司使命、愿景和价值观兴奋不已。当然，毋庸赘言，让高管们长期保持这样的良好心态的关键，是大家都把公司的使命、愿景和核心价值观作为行动的指南，而不是贴在墙上的标语。我这些年的亲身实践表明，在这方面，只要公司一把手做出了表率，其余的事情都好办。
十有八九，老板们对这种研讨会的结果是十分满意的，因为高管们在我的“催化”下集体产生的东西，往往总与老板的原始想法“不谋而合”。
