1996年，吉姆·柯林斯在《哈佛商业评论》上发表了题为《建立企业的愿景》（Building Your Company's Vision）的文章，作者概括地讲述了他对企业基业长青之因的研究成果。在对数十家企业进行对比性研究后，他发现企业成功的“秘诀”在于：在企业产品、服务和战略等不断地改变，以适应外部世界急剧变化的同时，能够持续成功的公司都有一套经久不变的核心价值观、使命和愿景。它们共同构成了企业的“核心理念”（Core Ideology）。核心理念阐释了企业的持久特性，它好比宗教，是在动荡的环境中把组织成员团结在一起的粘合剂。

    核心价值观是核心理念的第一部分，它是一个组织的基本和长期的信念。作为历久弥新的指导原则，核心价值观无须在乎外部的评论；它有其内在价值和对组织内部的重要性。作为两家世界500强的创始人，稻盛和夫在创业之初遭遇经营危机，下属员工要求涨工资，否则集体辞职。稻盛认为，如果答应了员工的要求，企业经营会更加困难，坚持不了多久便会倒闭，也就无法保障员工的生活。他因此花了三天三夜时间去说服员工。这一事件之后，稻盛更加坚定了“敬天爱人”的企业经营大义，并逐步发展为京瓷全体员工都认同的社训，成了大家齐心协力的动力之源。

    价值观还必须经得起时间的考验。当我们草拟好一份核心价值观清单时，我们可以逐条“拷问”自己：如果外部环境有了剧烈的改变，我们因为拥有这条核心价值观（譬如诚实或守信）而受到市场惩罚时，我们仍然会保留它吗？如果不能坦然地回答“会”，那它就不应成为企业核心价值观的组成部分，应从清单中把它剔除。

    使命是核心理念的第二部分，是企业存在的理由。有效的使命能够反映组织中推动人们工作的原动力。它不仅仅关乎组织的业绩，更是组织的灵魂所在。使命（理想情况下，应该百年不变）不应随着企业战略的变化而变化。3M公司在界定使命时，没有用细心雕饰的辞藻，而是把“创新，解决尚未解决的问题”作为永远的追求，它把3M不断引进新的领域。麦肯锡公司的使命不是领导咨询业务，而是“协助企业和政府获取更大的成功”。谁知道呢？也许若干年后，麦肯锡会采用咨询以外的方法实现其使命。惠普公司并不是为生产电子测试和计量仪器而存在，而是要通过技术来改善人类的生活——这个使命已带领公司远离了其原来的电子仪器行业。

    在核心价值观和使命以外，伟大的公司还具有令人向往的愿景。愿景是企业对未来状况的一个简单明了的文字表述。它确定了企业的整体发展方向，是企业努力要达到的境界。

    吉姆·柯林斯在谈到使命和愿景的区别时指出：“愿景是一个可以被清晰描述的目标。使命永远不能被达到，而愿景可以在10~30年间实现。可把核心目的看作你永久追逐的天上的明星，而愿景就是即将去翻越的山峰。当你达到这座山峰的顶点后，你又会向另一座山峰进发。”好的愿景应该对员工有明显的激励作用。

    价值观、使命、愿景构成了一个组织的完整视野。对企业视野的清晰、简单的描述，是领导者最重要的职责之一。领导者应该在整个公司中广泛、持久地传播公司的核心理念，使每个人都对其坚信不疑并为之努力奋斗。领导者应当如诗人叶芝所说，“像智者一样去思考，但应当用大众的语言去交流”。